大促获取新客：大促除了营收，另一个重要目标就是获客。获客看似与营收成正比，营收越大，客流自然也就越大，理论上获客能力也就越强。实际上不完全如此。下面举个栗子。例1：大促补贴的使用。假如有300万大促补贴，如果希望提升整体转化，就可以做全品类100-30的普惠，这对整体转化率提升会很有帮助。这笔费用补贴10万张订单，推动700万营收，但其中的新客可能只有1万。但如果希望重点以拉新获客为主，就做新客50元无门槛券，然后大量针对新客发放，撬动6万新客的转化，假如同样100元的订单，就只有300万营收。

平台影响力衡量方式：从直接效果来看，假设1块钱的营销费用只在大促时带来2块钱直接销售，诧一看类似全场五折，但长期的ROI显然不能这么计算。在消费者中影响力的提升，会带来巨大的长远效果。大促社会关注度高，眼球效应强烈，消费者参与度极高，此时打造影响力，建立平台口碑，利在长远。那么平台影响力怎么衡量？其实这是市场部的课题，对于知名度、影响力、美誉度等方面有多种统计方法，大多需要结合市场调研完成。对于运营同学，可以参考一个简单的衡量影响力的方法 – 百度指数。

大促影响力：大促一个重要效果，就是可以大幅提升平台影响力。平台影响力来自于宣传，也就是各种形式的广告投放和营销信息触达。这对于大促销量以及日后的销售影响巨大。还记得1号店的最后阶段，因为母公司沃尔玛对1号店市场经费多年苛刻控制，与各大电商平台铺天盖地的宣传相比，1号店无力采买黄金广告资源，市场影响力由此逐年下滑。影响力的下滑，反应到销售数据上，就是持续的滑坡。虽然市场营销“钱有一半是浪费的，但不知道浪费到了哪里”，但不砸钱做宣传，就只能渐渐被消费者遗忘了。

电商毛利：虽然盈利是大多数商业活动的目标，但对于大促，严格说毛利不算是一种目标，更像是一种要求。一般电商平台规划活动力度时，会给出整体的毛利底线，在设置促销折扣的时候需要遵守。消费者往往以为，大促是平台贴钱做折扣。其实恰恰相反，大促是平台赚钱的好机会。平台虽然会做一些全场满减折扣券、购物津贴之类的，但折扣最终基本都是供应商承担的。同时，平台大促资源还可以赚很多坑位费、广告费。大促前，类目线负责人会和主要供应商谈好大促爆品甚至免费品，要求折扣力度大、库存充足、产品数据好（受欢迎程度高），同时也会要求供应商提供一定的费用补贴大促。作为交换，平台会提供优质大促资源，给供应商或商家不错的大促曝光。

大促产品矩阵：在大促筹备期，各品类会制定产品计划，设定大促的爆款（流量款）、主打款、动销款、利润款、新品、***款、***款等细分品类和产品结构，并预估不同定位的产品的销售情况。对每一种定位的商品，类目线可以根据其日均销量及趋势、大促折扣力度、库存情况等因素，进行大促销售情况测算，最后做出大促销售指标预估。平台级电商面对的用户千差万别，不同的用户群都有自己的需求，所以平台级的促销需要多维度，多品类的去击中用户。常见的爆款通常是打用户心智的商品， 并且都抢在关键时间点抢购，也是抢占客源的一种方式。

跨部门产品推动6：凭空增加了许多活，现在的职责还不丢，算上加班也做不完，那必然是需要老板提供额外的资源支持。事都还没做呢就直接要人，多少显得能力不够，底气不足；可以在汇报的时候明确提出困难点，而不直接说自己需要增加多少人手。在项目正式开始后，取得了阶段性进展，老板看到确认事情在朝着预期的方向在跑，此时资源增加就是水到渠成的事情。小结：在做自己无法决策的大项目之前，需要先：想清楚、多调研、常确认，才能让自己负责的项目更容易顺顺当当结项，让自己的努力付出收到对应的回报。

跨部门产品推动5：需要汇报自己的计划和节奏，看看是否符合老板预期；要做什么事确认清楚之后，很重要的就是表达自己打算怎么做，按照什么样的节奏把项目拆分，先做什么、再做什么、最后做什么，以及各个阶段对应的产出物。这个阶段和老板沟通主要是确认两点，一个是时间节奏是否符合老板预期，毕竟任务是他发起的，他了解更多信息能决策时间点是否ok；另一个是把控具体的方案，按照他的信息了解和资源范围，评估你的方案是否合理，成功的可能性有多大，是否需要调整。这次的确认很重要，一方面你有了老板认可的阶段性产出物来表明自己的工作产出；另一方面这个方案是老板认可的，即使后面结果不太理想，自己也不会背大锅。

跨部门产品推动4：跨部门项目和自己产研团队做需求最大的不同是：你的需求你说了算，老板发起的任务你说了不算。所以拿着充分的调研结果和老板沟通吧，看看你理解「范围-问题-目标」是否和老板想的一致调研完一圈之后，你对事情的理解从一开始模糊只知道个大概，到心中有数，明晰：发现了什么问题、造成了什么影响、解决后要达成什么目标。结合你的调研结果，老板也会通过和你的沟通中来修正自己一开始没有想清楚的地方；所以这个阶段和老板共同很重要，沟通之后你和你的老板都相互确认了我们要做什么事，要拿到什么样的结果。更关键的是双方确认了对方明白了自己的意思，就像TCP的三次握手一样。

跨部门产品推动3：通过用户行为数据、用户反馈和典型用户深度沟通，去了解目前的产品体验痛点和用户口碑现状，最好能落实在商业价值指标上，如对拉新/促活的影响，对转化提升的影响。和干系团队/部门沟通，则是了解和试探各团队体验现状及态度。按角色可以把外部团队分为三类：支持团队：是我们的关键辅助队友，能给我们提供有力的能力支持以帮助解决核心问题；合作团队：项目完成需要相关部门的通力合作，才能顺利达成既定目标，需要找到有效合作点；影响团队：可能不需要他们做什么，但需要得到他们的认可，能让他们感知到项目的意义和存在。

跨部门产品推动2：项目发起的大概背景在老板布置任务时趁机了解，需要从老板口中明确初步的「范围-问题-目标」，你需要知道：这个事要做多大，跨部门、跨bg还是全集团？想要解决的核心问题是什么，如何准确表达以便信息传递不丢失？对不同层级的老板和部门，各自要得到什么样的目标，如何呈现？这些问题在老板布置任务时是不可能了解清楚的，很可能老板只是想到了问题的核心要点，至于这个事能做到多大、产生多大的效果，这些都需要你调研清楚反复反馈后才能得到进一步的结论。

跨部门产品推动：跨部门项目需要更多地去思考和了解相关背景：谁发起的任务，他的目标是什么？从他往下各层级老板的诉求是什么？这个事情可能的困难点（坑）是什么？这三个问题是在做事前需要自己认真了解回答清楚的。任务的发起人层级，决定了项目的实质影响范围；如果项目影响范围超过了发起人的管辖区块，则需要考虑如何把影响力扩散出去。以APP体验提升来举例，可能是是产品侧这个一级部门发起的任务，那么至少在同一个一级部门下，无论是开会沟通还是寻求帮助，都会比较顺利；但体验提升除了产品本身的改进迭代之外，必然是需要业务侧和运营侧共同支持的，需要进一步考虑如何能拿到他们的支持。

摩拜-ofo成本收益分析:前期摩拜在车辆上投入了大量的资金；相对来说，OFO的单车可能成本只有摩拜的车的几分之一，它相对投入少；但是看成本损益表的内容，可以看到后面车辆的损毁率或者车辆的维修率，OFO就大幅增加。摩拜单车第二个大的投入就是在全国的城市的扩张、人员的扩张、网点的扩张、运营的扩张所带来的巨大的产品的投入。这就是他所花钱花的两个地方。这两个地方其实就跟摩拜最初想要达到的用户的体验和价值是相匹配的，我要带给用户便利，所以这个车辆首先要好用，他用手机就可以很方便的去操作；而OFO最初的车辆其实是一个非常半自动的方式，用密码的方式来使用。第二要做到便利性，那我就做到足够多的覆盖，这也是我的投入，所以这是一脉相承的。

华为出售荣耀之启发：公司不断聚焦核心业务有很多原因，本质是因为资源总量总是有限的，选择投入到这个方向就意味着其他方向会减少，甚至停止，那就必须要集中在核心业务上。职场人经营自己的发展也是一样，如果把职场的各种技能做一个圈层的划分，从外到内，越来越接近核心的技能，也就是通常所说的“杀手锏”，一招必胜技能。一个职场人只能胜在自己的“杀手锏”技能上，找到并培养这种技能，就会不断获得更多机会，与此相对比，其他外层的技能就当是“买一赠多”的增值型附加技能。

盒马生鲜-小象生鲜：美团线上业务与流量各自独立，对应的用户生鲜消费场景是缺失的，线上无法与线下店形成闭环转化，本质上没有形成一体化的数字化赋能体系，也没有走出传统商超的局限。盒马本质上是形成了线上线下双线的数字化赋能体系，互为引流转化，打破了传统商超的盈利路径，并且在供应链层面投入巨大，形成产业链路的升级，而供应链是美团的短板。盒马无论是供应链以及消费场景打通、双线服务能力、精细化运营与产品创新能力均颇为齐全，生鲜零售场景与阿里的电商、物流供应链体系也非常契合，但这却是美团的短板，也与美团的外卖场景难以匹配。