职场里面沟通为什么难，因为很多时候沟通掺杂着利益，就缺乏说真话、透话的传统。生活中也一样，圆滑的人喜欢说自己“真诚耿直”，撒谎的人往往喜欢把“说实话”挂嘴边，把“不计较”当口头禅的人往往没那么大度……因为语言是最容易进行加工、掩饰的工具，听话一定要站在讲话人的背景和语境下去思考，不然，你只能听到，别人想让你听到的东西。

换个视角，可能难题解决起来会容易不少但是危机时候，说服自己安静下来思考，反而是最难的事情   互联网 金融

阿里“1+6+N”改革后，其实是帮助淘天丢掉了一些历史包袱的，这也是为什么淘天单列后续再业务上，持续向新技术 智慧物流 跨境等扩张的原因，包括其它大厂，也比较推荐优先考虑下核心业务bu，未来的趋势是聚焦核心做大，非核心业务自然优胜劣汰。

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历史上有哪些高级的阳谋？推恩令是汉武帝时期颁布的一项政策，被称为三大阳谋之首。主要内容：推恩令规定诸侯王可以将封地划分给除嫡长子以外的儿孙。目的：这一决策的目的明显就是为了削弱嫡长子的权力，防止诸侯权利过于集中。结果：各个诸侯明知这是皇帝的计谋，但也只能服从，因此在推恩令下，汉武帝成功加强了中央集权。推恩令的实施，使得诸侯国内部的权力被分散，无法形成对中央的威胁，从而加强了中央集权，巩固了汉武帝的统治地位。阳谋简单说就是攻其必救，救其必亡无论是历史上很有名的推恩令、金刀计等等，本质上还是上位者占据了一个很有利的身位后，来因势施策，你接盘的话，就钝刀子割肉，你不接的话，就直接钝刀子砍头。其实职场也有一些有意识的阳谋，也是管理者处于上位者的优势，把一些意图公开化之后，做筛选：1 绩效改革：绩效改革，大家都会觉得越改革越卷，越改革越严苛。因为绩效改革的发起者，就是上层，出发点也是优化资源配置和降本增效，所以不可能从底层的利益考虑，那样这帮高管也有没有动力推动绩效改革了。其次，为什么说天晴的时候修屋顶，你会发现很多国内的企业，越是企业效益好的时候，越是大刀阔斧的改革，因为这时候，企业不怕员工流失，员工往往要么接受，要么离开，不管那种，都是企业希望的结果；2 竞业协议或者保密协议或者奋斗者协议：既然是协议，员工肯定也有选择签与不签的权利，但是实际情况是，你如果还想继续做，主管不管是威逼利诱还是会让你签；怎么办？要么就是在改变不了游戏规则的前提下，先苟起来，强大自己，等有能力改变游戏规则的时候...希望那时候，你还有动力去改变...（但是往往挤上公交的人，都是希望公交车快点关门）其次，就是等工会...算了，还是觉得上面一条靠谱一些

#职场新人生存指南#这其实是很多同学刚入职场提问比较多的，同时也是感觉很困惑的事情。一方面，从同学关系、师生关系转化为同事关系、上下级关系的时间很短，在这么短的时间内完成角色的代入与转换，确实对同学提出了比较高的要求；另一方面，对同事有时候并不了解，而且对于话题与聊天内容的敏感度又不够，有的时候容易被传话或者被甩锅等等。这里面我以几个正式的案例来跟大家拆解一下，初入职场，破冰应该注意哪些事项：1 急于融入团队，但是又找不到话题：就像下面这位同学也一样，这时候更要注意不要用力过猛，有时候你急于插话，急于融入进团队角色，反而欲速则不达，而且容易引起大家的反感。这时候不要急，就像你新加入一个班级一样...

世界其实很简单，只是利益的分配很复杂.."3月31日上午，华为内部发布《关于华为不造车的决议》公告。消息称，该决议由华为创始人、总裁任正非签发，再次强调华为不造车，有效期为5年。同时，强调不能使用华为/HUAWEI出现在整车宣传和外观上。31日下午，华为2022年年度报告发布会上，华为副董事长、轮值董事长徐直军表示：“有些部门、个人或者合作伙伴在滥用华为品牌，这件事在查处过程中，华为30多年构筑的品牌不会被谁滥用。华为没有造车，也没有任何品牌的车。严禁华为品牌作为汽车品牌。会对旗舰店等内部宣传物料进行整顿，回归到战略上来。”31日夜间就有报道称华为常务董事、智能汽车解决方案BU CEO余承东亲自下达指令：问界门店将于4月1日开始拆除所有相关华为字样的宣传物料。但余承东当晚也在华为内部论坛留言称：“这个时代变了，这只会让我们更加艰难！若干年后，大家都会看明白的！留给时间去检验吧！”“对一个行业，只有深入洞察，深刻理解，才能把握住正确的方向！标记一下，若干年后再来看吧！”包括从余承东最后在汽车百人会上的表态也是一样，对于华为暂时坚定不造车的决定，是执行，但也是深表遗憾的。华为发展到今天一个全球员工人数近20w人的庞大组织体，背后的决策已经不能用单一的对错来衡量，所以很多人关于华为车bu展路线之争的讨论，其实是没有意义的。所以剖析清楚这件事情背后的原因，对于深度理解华为的组织和今后的发展方向，其实是很有裨益的。人生看似很漫长，但是关键处就是几步。要理解清楚这件事的始末，其实把握几点就行了：一、如果把余承东换一个位置或者部门，他也不会这么坚定的希望现在就造车余承东的想法其实很简单，就是不停的试探公司最高层对于造车的底线，从而以空间换时间，倒逼高层尽早统一支持造车业务。华为决定是否现在就造车，其实不是简单的一个文件通知，造车是一个过河卒子的方案，一旦启动，后续的持续投入就是不能动摇的，但是华为目前的新业务很多，都想争取资源的最大化投入，所以背后还是利益博弈。二、有人任总说更懂得韬光养晦策略，觉得时机还不成熟，希望等时机成熟了再全力支持华为的造车这句话只说对了一半，任总是真正饿过肚子的人，真正饿肚子到濒临死亡的人才懂得，相对于能吃到繁花似锦的面包，能够先确保每天有白面馒头是更重要的事情。所以任总排斥华为在消费者C端业务上投入过多的精力不是现在才有的问题，最早追溯到华为造手机的时候，任总就是第一个反对的，后续也是经过了好几轮的拉扯，而且也是手机业务确实已经明确有了甜头，主要竞争对手也都下场造手机，华为当时其他业务开展压力异常巨大等等的综合因素下，才最终同意华为自研、自造通讯终端。当然，C端业务就是会有成长起伏的周期，华为如果不是任总这么审慎的踩跨界业务刹车踏板，生命力也不会这么顽强，毕竟华为同时代的更优秀、更机灵的公司现在都已经不见了，B端业务难做，但是发展更稳健，我们肯定都希望又好又持久，但是如果二选一的话，还是持久更重要一些。所以从任总的本心来说，他对于华为的定位一直是希望成为一个稳健、卓越，但是又隐伏于市场之下的B端钢铁巨人，给优质前端企业去持续赋能。这也是为什么他多次重申要学习博世的原因，知雄守雌才是真智慧，博世基本上汽车的系统、零部件都能制造，为什么不去造整车呢？这其实是两方面主要的原因：1、整车制造公司内部的生产环节非常繁复，终端的销售市场异常激烈，利润起伏也很大，所以博世就聚焦为全汽车产业链提供优质的、附加值高的零部件，守其必争，未战先胜，保证有限但足够稳健的利润，不管你们最终车企谁胜胜负，都要使用我的零部件产品，其实这种思维跟军火商的思维一样。2、也正是因为博世坚决不造车的信用背书，所以博世与其他汽车品牌之间的合作关系信任度很高。这种例子很多，包括在同等质量和价格水平下，车企会更愿意选择宁德时代的动力电池方案而不是弗迪电池；包括之前安防行业会更愿意选择外企的芯片方案，而不是华为海思的芯片方案；包括就像手机行业为什么三星屏幕当时用户口碑、产品匹配度都不错，国内手机大厂还是更希望扶持国产的屏幕替代方案，也是根植于对于三星集团的不信任，供应链上被竞争对手掣肘终归还是不让人放心。硬币都是有两面的， 这个世界上从来就不存在绝对好的事情，如果你觉得某个大企业的决策这么简单都会做错，那只能说明你可能还没有了解清楚题目。三、华为车Bu COO王军的停职是压倒骆驼的最后一根稻草前段时间华为车Bu COO、智能驾驶解决方案产品线总裁王军停职的消息被很多媒体刷屏，有的媒体定义为这次事件意味着以余承东为主导的智选车模式的胜利。但相反，这反而让与最高层的关系更难调和。其实王军和余承东之间的矛盾，根本就不是模式的路线之争，王军是任总钦点的车BU总裁，在华为最高层老人中的人脉和口碑都不错。也是最坚定贯彻任总华为绝不造车的人，2019 年 6 月，华为成立智能汽车解决方案 BU，时任华为日本运营商业务部部长的王军，作为筹建车Bu团队的领导，出任总裁。（虽然这个任命是徐发布的，但他其实只是传达了最高指示）王军在一年多的时间里迅速组建团队，还突破了原来的零部件供应商模式（以传统Tier 1、Tier2的身份向整车企业售卖零部件和技术方案），开创了 Huawei Inside 模式（将华为的全栈智能汽车解决方案运用到产品上面，与合作伙伴共同定义、联合开发，打造一个品牌）。但徐直军还想继续推却推不动了，毕竟当时老大定的基调就是做零部件供应商的模式，原话是“供应商做到第一，再谈其他的”。所以华为的HI模式已经算是一个很大的突破，但是再想深度的推，王军一直在顶着徐，这也是为什么徐对王后期的资源支撑会比较有限。进而到2021 年 5 月，余承东从华为云业务调整到车 BU业务，担任智能汽车解决方案Bu CEO；王军为智能汽车解决方案BU总裁。4 个月后，华为再次进行调整，王***任Bu COO，兼任智能驾驶解决方案产品线总裁，余承东担任车Bu CEO，进而成为了车Bu的实际一把手，从而也开创了第三种模式，华为智选模式（华为在产品定义、造型设计、营销、用户体验等各个环节参与更多）。其实智选模式，本质就是与车企合作更为深入，进而为直接造车打下基础。为什么华为很多内部牛人跳出华为体系后，发展的很不近如人意，也是因为华为的体系和研发、销售、技服资源才是真正最大的战斗力，所以路线的因素很关键，但战争资料的倾斜、配给更重要。王军其实从那一刻起，就已经输了，如果车bu真的全力投入做Hi模式，也不会做的很差。但是王军又必须在，因为只有王军在，老人们对华为不造车才有安全感，对华为车bu才有信任度。就像是学校弄了一个拔高学科竞赛班，校长的侄子也在其中，比着比着竞赛班班主任的侄子名次更靠前，后面校长的侄子觉得没意思，就不玩了，但是这对于班主任的侄子并不是好事情，因为很有可能学校对于学科竞赛班的资源投入和热情也会随着校长侄子的离开而离开了，慢慢就变成了一个正常进度的班级了。四、清晨的粥比深夜的酒好喝，骗你的人比爱你的人会说，徐直军才是背后默默支撑余承东的大佬；华为车bu定基调的一直是任总，但是真正直接参与车bu领导团队组建、指导的华为最高层一直是徐直军。所以如果徐内心跟任总的观点是一致的，也不会有后续这么多的摇摆和争议。虽然***面上一直是站在任总的观点上diss余，但是实际情况是一直在帮余争取改革的空间，并且一定程度上去调和上面的压力。领导力的本质，其实就是平衡的艺术。所以公开场合徐总是强调不造车，但是私下却一直在给支持，中国人很多时候，不要看他说了什么，要看他做了什么。明朝抗倭的胜利曝光度最高的是戚继光，但是如果没有胡宗宪与皇帝、严嵩、清流集团的长袖善舞、隐忍妥协，在那样的历史和政治环境中，戚继光是没有机会走到前台的。五、所以华为这次车bu战略的动荡总结起来其实也很简单：1、华为的实际情况，这里面出现的所有角色都是人精，都清楚华为目前经营性和资金流动性压力是很大的，而且美国的制裁还在持续，所有不会存在谁谁不清楚华为目前处境的情况；2、徐和余之前一直是华为最有战斗力的组合，战绩也很亮眼，所有这次余希望华为能够把有限的资源都投给他，尽早开始造车，他觉得他能够力挽狂澜，积累更多的华为政绩资本；3、但是任总觉得还有风险，要再看看，他并不是一锤定音说华为不能造车，但是他要对华为全盘战略负责，毕竟华为真正底层的研发和销售基因，还是更擅长做B端的事情，而过早宣布造车或者有相关的筹备动作，合作伙伴不是傻子，反而会让华为的前装市场销售难度更大，毕竟整车厂一直对华为都有防备心。当然，最重要的一点是，有的东西我可以给你，也会给你，但是你不能抢。

经常有来我这边咨询的同学，说因为觉得东哥这个人很不错，所以想加入京东。其实对于大部分校招生而言，首先不会在这家公司做一辈子，其次，大领导的好坏，对于基层员工的发展差别也没有那么大，还是要认真考虑公司、部门、岗位，当然也包括待遇跟自己未来规划的契合度。当然，阿里下行，确实对于京东其实是持续性利好，传统电商赛道的盘子就这么大，有人退就有人进，抖音电商毕竟供应链和消费体验都需要时间完善，而且拼多多和京东本身收割的群体也不完全一样。京东主要就是两个问题：一个是企业文化要能够接受，东哥的意志会贯穿这家公司始终，强调服从性；第二个就是工作强度，虽然没有拼多多那么BT，但是在互联网加班强度也算是第一梯队。DMT管培生：面向博士，薪资待遇跨度很大，100w+不难，包括背景特别出色的或者有其它像北斗计划、天才少年、青云计划、未来星等等，还可以申请特批，至少薪资今年是放的很宽，基本上都可以加一些。当然，我反而是建议，越是钱多，越要想清楚出发的理由，不然入职后，岗位对口度不高，然后又没有持续的高质量项目锻炼，后面跳槽也很难找到下家的，职场没有一分钱是免费的。因为DMT说说是可以轮岗选部门，但京东对于技术线发展好的部门就那么几个，如果与自己技术方向不是那么契合，还是要慎重一些。TET管培：里面也有方向细分，非技术方向待遇对于校招来说，算是一个小天花板了，今年非技术方向是25x16统一的，加上后续涨薪，累是累，但是待遇还是不错的。TET每年竞争都是很激烈的，还是要提早实习，提早准备，有人推荐会更好，而且不同方向的招聘进度不完全一样。算法岗：25.5~36.5k x 16 (主要集中在28~33.5k之间)同等背景，其实京东硕士算法岗开的薪资并不算高，可以argue签字费，基础base很难A；开发岗：23~27.5x16白菜价比较多，而且薪资很难argue，但是优点是发offer的速度比较快，可以拿一个保底；产品岗：18~24.5k x16对实习经历比较看重；其它非技术岗：12~17k x16采销强度很大，而且现在核心品类很多人力已经比较饱和了，有的类目分的不是太好，按照目前的势头是有额外绩效奖励的，但是这个政策并不一定持久，后续薪资成长空间还不错，其实TET管培后续也去做了采销，确实薪资上的差距自己要克服下。

京东 经常有来我这边咨询的同学，说因为觉得东哥这个人很不错，所以想加入京东。其实对于大部分校招生而言，首先不会在这家公司做一辈子，其次，大领导的好坏，对于基层员工的发展差别也没有那么大，还是要认真考虑公司、部门、岗位，当然也包括待遇跟自己未来规划的契合度。当然，阿里下行，确实对于京东其实是持续性利好，传统电商赛道的盘子就这么大，有人退就有人进，抖音电商毕竟供应链和消费体验都需要时间完善，而且拼多多和京东本身收割的群体也不完全一样。京东主要就是两个问题：一个是企业文化要能够接受，东哥的意志会贯穿这家公司始终，强调服从性；第二个就是工作强度，虽然没有拼多多那么BT，但是在互联网加班强度也算是第一梯队。DMT管培生：面向博士，薪资待遇跨度很大，100w+不难，包括背景特别出色的或者有其它像北斗计划、天才少年、青云计划、未来星等等，还可以申请特批，至少薪资今年是放的很宽，基本上都可以加一些。当然，我反而是建议，越是钱多，越要想清楚出发的理由，不然入职后，岗位对口度不高，然后又没有持续的高质量项目锻炼，后面跳槽也很难找到下家的，职场没有一分钱是免费的。因为DMT说说是可以轮岗选部门，但京东对于技术线发展好的部门就那么几个，如果与自己技术方向不是那么契合，还是要慎重一些。TET管培：里面也有方向细分，非技术方向待遇对于校招来说，算是一个小天花板了，今年非技术方向是25x16统一的，加上后续涨薪，累是累，但是待遇还是不错的。TET每年竞争都是很激烈的，还是要提早实习，提早准备，有人推荐会更好，而且不同方向的招聘进度不完全一样。算法岗：25.5~36.5k x 16 (主要集中在28~33.5k之间)同等背景，其实京东硕士算法岗开的薪资并不算高，可以argue签字费，基础base很难A；开发岗：23~27.5x16白菜价比较多，而且薪资很难argue，但是优点是发offer的速度比较快，可以拿一个保底；产品岗：18~24.5k x16对实习经历比较看重；其它非技术岗：12~17k x16采销强度很大，而且现在核心品类很多人力已经比较饱和了，有的类目分的不是太好，按照目前的势头是有额外绩效奖励的，但是这个政策并不一定持久，后续薪资成长空间还不错，其实TET管培后续也去做了采销，确实薪资上的差距自己要克服下。#职场日常

（7）滴滴 滴滴最难的时候已经过去，但最好的时候也已经过去了...... 滴滴在互联网大厂里面算是比较特殊的存在，一方面在现有业务赛道其实没有之前那么拥挤和激烈，如果不是上市事件引发的后遗症，本来网约车赛道已经不存在很有竞争力的对手了； 其次，虽然现在网约车也有几家在发力，但这个大池子的天花板已经见顶，所以大厂烧钱的动力也有限，而滴滴也清楚利可共而不可独，多几个玩家反而更有利于争取更宽松的监管土壤，所以在主营业务上反而形成一种紧平衡，大家各打各的； 在滴滴有一点认识很重要，往往low的业务才是真正赚钱的业务，而且裁员的动作也没有那么大，越是名头好听的新业务，往往不赚钱，只适合作为过渡的跳板，像...

有位学员之前跳槽到某大厂区域子公司做副总，前期的组织整合和业绩支撑都很不错，也做的很辛苦，但刚到收获的时候，就被大领导做平衡，心理很郁闷。其实灰电平衡也是团队管理中经常会遇到的问题，一台电脑主机可能用了很多年，看着灰尘满满，还能正常使用，反而你心血来潮清一次灰之后，就可能会出现各种问题，其实谁都没有错，职场本身也不存在对错，更多原因还是利益分配有了变化，而这个必须是变革者很敏感的地方，因为有些“灰色地带”是看不见的，存在即合理。其实ta第一步闭环整合做的是不错的，而且有确实有明显的业绩成效。但是现在，大领导以业务量级过大为理由，对于业务团队进行拆分，这让ta很难接受，也很难理解。但是其实这种并不少见，团队和组织的变动，业务考量从来都不是单一因素，很明显，一方面大领导觉得自己不加入一些平衡动作，会比较没有安全感，而为什么会让大领导安全感不够的原因，也是自己要反思的，眼睛不能只盯着对外业务；另一方面，之前的组织调整，还是让内部一些中层产生了不满，也可能活变多了，但是实际的回报跟之前比，并没有增加，很明显他们有一部分人做了一些越级沟通，并且获得了大领导的支持，所以大领导才会很明确的在这个点介入，上下一心，并且以一个很蹩脚的理由，但理由越简单，说明越没有可谈空间。所以理由不是最重要的，永远不要用自己的逻辑去说服上级领导，也很难真正说服，还是要进入他的逻辑，要么给他足够的安全感和获得感；要么就是尊重他的动作，但是在切割上，早做准备，争取对自己有利的方案，以退为进，至少在这个时候，还有谈资，后面自己也要去规划，后续如何平衡跟一把手的关系。同时也要考虑再越级向上触达，争取支持，没有上面的支持，就拼命出成绩，其实就像是把自己养成的肥肥的，又没有自保能力，反而是很容易被狼盯上的。

哎，在团队里面立规矩还是很重要的，有些事情孤立化也会更好处理。其实职场中哪有那么多坏人，真正的坏人也不会选择上班了。但是有时候一些不好的制度和团队氛围，就是会放大人性的恶，反而把好人推向坏人一边。任何时候，都要保有对团队内部的优先知情权，这种其实比结果本身更重要，当然，想要达到这种效果，温情和威压都是需要有的。

带团队其实是法无定法的，但是有两个基本原则很重要，一个就是对下的好要细水长流，也不能因为下属一靠近你，就马上在奖励、绩效上过于明显的反馈，不然你后续就难满足他了，而在你有选择的时候，增加他的前期投入成本，迟滞对他的奖励，反而更有利于后续跟你绑定的稳定性；另一个就是，有时候你苦口婆心的引导和劝，反而效果不好，这是人性，下属总觉得你在骗他，在画饼。所以不要过早的把手头资源分下去，雨露均沾也没有人会感激你，就先树一个典型，想吃肉的自然会聚拢过来，人的嫉妒心，远比你想象的大。当然，在团队组建和招人的时候，你对团队角色的定位也要清晰，能力强的人如果有弱点，其实没那么难管理，有时候最难管理的反而是对钱，对职务都没有野心或者需求的，做基础的活可以，但是关键时候是很难驱动的。