“做时间的朋友”运营发行部门的版本管理作为主要对接开发PM的同学，需要结合最终对外时间节点与开发PM商议合理的版本交付，测试验收，灰度测试，灰度发布节点。并结合实际人力现状以及风险程度，客观评估各里程碑节点的时间，作为整个串联这段时间达到对应目标的基本框架，同时指导各模块同学结合对应时间完成相关工作，明确各阶段目标。Tips：在规划一个版本周期，尤其在测试期版本相对不够稳定的时候，在前提允许的情况下尽量争取出一定的Buff时间，以应对不可预知的风险，这个其实是风险控制的内容。

系统用例规约有了业务流程图和系统用例图，需要根据进一步细化系统边界上的约束，保证系统的稳定性。系统执行者与系统的交互细化了详细的约束，系统的稳定性才能提高，如果没有仔细列出约束，有可能会忽略一些边界条件，导致系统的故障；如：仓配系统不考虑来自第三方商城订单要配送的设备数量限制，则会因为第三方商城出现的错误，导致资产损失。系统约束来源于系统用例，根据业务的规则，详细地描述了业务流程中的基本路径，扩展路径和约束

系统建模 系统建模关注的是系统与外部的边界和系统自身的职责系统建模需要做的事情画出系统用例写出用例规约系统用例图系统用例图是业务流程中，系统执行者与系统发生的有价值的交互。系统执行者可以是人，可以是外部系统，甚至可以是时间。系统用例要体现系统的价值，系统会做很多事情来实现业务价值，我们应当关注业务价值。有些是低层次的职责，没有体系具体价值，如：“获取商城订单信息”是为了配送订单中的设备而发生，应当关注“配送设备”。

怎么设计和建模设计和建模分为好几个部分业务建模，关注业务，不关注具体的实现系统建模，关注所建设系统的边界，找准在业务中的系统的职责和约束分析与设计，定位核心领域，找到实际的类，厘清类的职责和类之间的关系，通过设计使得代码抽象复用业务建模总体上来说，业务建模主要聚焦于分析涉众利益，厘清业务流程。从工具上来说，主要是用例图，流程图；从内容上来说，主要是找人（利益涉众，系统执行者），找业务实体（其余系统，相关的重要对象）。

第一类产品属于基础研究和成熟产品，第二类产品属于要发力的产业互联网产品；第三类产品属于销售组织行为产品，包装第一类和第二类产品去卖给客户；第一类产品属于支撑体系，也是公司研发实力的体现；第二类产品属于ToB运营布局体系产品，是未来产业互联网的基础；从组织归属上讲，一和二属于产品层面，是研发的组织，应该聚焦于产品开发和运营；三属于解决方案层面，聚焦于方案整合（类似于现在的FT），三应该是一和二产品的内部客户，帮助一和二去占领市场，一和二应该定期去培训三。

解决方案类产品方向：面向各个行业的应用，针对客户需求完善整体解决方案，同时加入更多的创新元素去包装基础类产品，类似私有云建设、智慧城市、数字某省等等智慧应用解决方案，这类方案一般就是包装基础产品、嵌入运营产品，整合渠道生态产品，包装形成一个完整的解决方案；这样做也是为了完善整体解决方案的竞争力，让客户相信你，通过这种解决方案类产品的拓展去包装销售基础类产品，强化运营类产品市场地位。

运营产品方向，做的就是把客户的业务搬上B/G 与 C的链接通道上，打造相关行业应用的产品，其实在ToC和B的沟通链接上面微信已经规划的非常好了（公众微信（C端）、企业微信（公有云B端）、政务微信（私有化B端）三大部分），第二类产品要做的是在这个基础上，强化多个行业的业务大后台运营，把行业应用的前端还是通过微信小程序或者公众号来展示，真正从业务层面打通B/G与C的链接通道，让老百姓和政府、企业都紧密的结合到一起。

运营产品方向：本身腾讯的微信、QQ、公有云、游戏、地图、腾讯视频等等都是类运维产品，这些ToC的产品腾讯本身已经做得非常好。难的是在ToB层面可以怎么基于这些ToC类产品再构建打造新的产品去影响B、G行业整合改变，形成互联网产业，而且这类新的产品最好是有广泛的应用，但又不要影响或者分流抢夺微信、QQ的用户（如果分流只是左手倒右手而已）；最好的是还能巩固微信、QQ的江湖地位，能给公有云输送用户；在这个方面只有腾讯和阿里有能力去做，但阿里掌握的是B，他一直想在向C发展，所以才在某宝之上搞社交，效果寥寥；而腾讯掌握了C端入口，向B方向的延伸当前还没想清楚

基础产品方向：当前有数据库、容器、云虚拟软件、安全、运维、企业微信、游戏引擎、音视频基础技术等，后续可能还有类似操作系统、服务器、存储、网络、办公软件等等，这部分产品要做成标准化、通用化、普遍性，通过不断的高度提炼和上量来降低成本；这类产品对内要支持各个运营产品上线实施及运维，对外支持ToB私有化。就是所谓的中台，也是平台（题外话：其实行政、财经、HR等都可以做成类似的通用大平台），值得好好规划大力投入 。

1、试错模式，让产品延续性在哪里？（没有长远的规划，运营一旦不行就砍，就导致朝令夕改的产品，对客户的承诺怎么保持长时间一致？？）2、项目怎么交付来保证客户满意度？（卖PPT的结果就是交付巨复杂，多部门怎么配合？怎么结算？）3、客户能一直信任你吗？(现在刚开始ToB有之前积累下的品牌，但是做了几年后呢？客户还信任你吗？)4、产品价值到底在哪里？？真要去核算成本怎么办？？（仅仅是帮助客户去做应用，做集成吗？还是说在基础产品上加上智慧两个字和行业属性，就能打造一个新的行业创新？？？）ToB从大的范畴讲，是销售、产品、服务三大板块相互配合共同达成目标的，某司一线的销售组织也是这么定义的铁三角（客户经理（销售）、产品经理（产品及方案）、服务经理（交付及运维））+一个大的产品研发平台支撑，事实上该公司在ToB行业几乎无坚不催也证明了这点

从大的范筹归纳中国互联网公司BAT成功经验，百度掌握了C-->I(信息)，成为互联网前驱；腾讯掌握了C-->C，成为社交霸主；阿里掌握了B-->B-->C，成就一代互联网电商霸主；阿里的B-->C是基于商品层面的买卖范畴，举个不恰当的例子就是把商品收集过来形成大的展示，你需要购物就来找吧，当用户无需购物时就没有动力去了，而且这样的商业模式比的是谁规模更大性价比更高就能复制成功（如京东、拼多多等），所以阿里才可着劲的搞社交，想扩大C端粘性。另一方面，C和B又是密不可分的，每一个B其实都是为了C服务的，B的行为依赖于C的选择，当然有些B只服务于B，但最终还是服务于C；谁掌握了C，谁就有真正的话语权，客户是上帝永远正确；所以掌握了C，就是无敌，就像以前是怕丢手机，现在已经变成怕丢微信了，而腾讯ToB的最大优势是C端的链接和入口，这个是占据垄断地位的

理财类产品最基本的产品属性是：收益率、安全性、便捷性、流动性。不同的用户群体对各个属性的要求程度也不同，总的说来，净值越高的客户，对安全性（这里的安全性是不是指投资的风险，只是账户的安全）要求越高，对绝对收益的追求更理性。净值越低的客户，对绝对收益要求越高，对安全性反倒不够关心。收益率和流动性主要取决于后端基金公司的投资管理能力，总的来说没有本质区别。作为互联网企业，能够控制的主要是用户体验的层面。余额宝类产品的不安全性根源于支付宝等的”余额“属性，钱是放在支付宝里的，可以买东西，可以转走。挂接了理财产品之后，支付宝本身从一个小额储值账户，变成了大额资金管理账户。支付宝作为支付平台，本身必然是庞大和开放的，作为一家互联网公司，想要达到银行级别的安全还有很长很长的路要走。

从产品设计的角度，两者对应的细分市场可以有明显区分。根据净值(可投资资产）把理财用户分为几类。A：＜5万，B：5-50万（金卡），C：＞50万（金葵花）。28原则A类人数占绝对多数，但BC类才是真正的核心用户。余额宝针对的主要是A类用户（及淘宝商家中的BC类），激活了A类市场，便捷性和营销手段吸引了大量B类用户的资金。微信理财除了吸引A类用户赚取口碑和人气以外，还需要吸引资金量更大，更优质的B-C类用户。不管对哪类用户，把余额用来理财绝对是个好主意，但用户需要理的“财”的不只是“余额”，也没必要为了理财把钱都变成“余额”。但如果定位在BC类用户，随时支付这个需求有多强还存疑（信用卡支付不占理财资金，余额宝支付却占用）。

余额宝是一支金融产品，后端连接天弘货币基金（阿里控股），通过盘活支付宝余额，通过T+0可用吸引用户，通过支付宝平台简化支付。而微信理财定位应该是导用户的渠道，或者说是一个基金销售平台(目前跟最大的四家合作，2013年基金全行业4万亿规模）。余额宝的设计的出发点是盘活支付宝余额，适合短期小量或对阿里平台有强依赖的用户。而微信理财的设计方向是更安全（无中间环节，银行基金点对点)，更快捷（微信支付无需再装app，输入一次密码即可）的理财产品购买入口，适合更广泛的用户需求。