人人都是产品经理2.0—10
第十章 案例：商业模式、创新与行业
下面，用产品的视角来重新解读一下这些要素。
>>客户细分:我们的目标用户是谁，其中最重要的又是谁。
>>价值主张:我们可以帮用户创造什么额外的价值。这里所说的价值必须是现有产品服务没有的，比如更高的性能、更低的价格、更小的风险、
>>客户关系:用户与我们、用户与用户之间的互动模式是什么，比如专人一对一服务、用户自助使用、用户彼此共建社区，等等。
>>渠道通路:如何与用户建立起高效联系，拉近现实与心理的距离，
>>关键业务:我们需要做什么产品来解决用户问题，创造价值。
>>核心资源:我们做这件事，和别人相比，有什么特别的优势因素，
>>重要合作:我们需要和哪些上下游、周边伙伴协作，以及如何协fF.
>>收入来源:如何从用户那里获得收人，以维持业务可持续发展，
>>成本结构：做这件事，都在哪些环节需要花钱。
10.1聊聊商业模式
10.1.1对比：商业、业务、盈利模式
商业模式：完整讲述了我们创造了什么价值，为什么有存在的意义，对应图10-1的全部。
业务模式：在解决方案层面做的是什么事，对应图10-1左上区域的关键业务、核心资源、重要合作。
盈利模式：怎么赚钱，怎么养活自己的团队，对应图10-1下方区域的成本结构与收人来源'。
10.2创新那点事
创新需要满足两个条件：市场有需求，技术能实现。如果不能满足实际的市场需求，就只是发明了一个新奇的玩具，虽然有趣，最终只能被束之高阁。同样的道理，如果不能与科学发明相结合，纯粹的市场洞识带来的最好结果也不过是模仿别人的生意。
创新也必须克服两个风险。一是市场风险，即能否找到用户；二是技术风险，即能否做出来。不同行业创新的风险不同。比如，一提到医疗行业，就会瞬间想到治疗高血压、癌症、艾滋病等很多市场潜力巨大的特效药，但这些药很难研制出来。而我们所在的互联网、IT行业，做不出来的情况相对较少，更大的风险是找不到用户需求场景。既然产品经理、创业者是最具创新能力的群体。
10.2.1“活着”就是为了创新
企业越成长，就越像二个生命体。与生命体追求长生不老类似，企业也追求基业长青。但市场规律与自然规律一样，都很难对抗。
就像一个人可以通过锻炼身体让自己强壮一些，荏至能多活几年，但不可能永生。公司追求狭义的基业长青，往往也很难如愿。因为，个体的成长本身就是一个可能性逐渐减少的过程新必然越来越少。胚胎时期的千细胞，拥有最多的可能性，可以发育成皮肤、肌肉、骨骼、脏器，充满活力，但等到细胞成熟以后，可能性就只剩种了。
有学者认为，生命的本质就是。负熵。，也许是为了对抗宇宙热寂3，。活着。的终极意义就是"创新。，让宇宙不断产生、保持。有序结构。。虽然每一个生命体都希望能获得永生，但对长生不老的追求却被证明是一种错误手段，那怎么办?
大自然很聪明，设计出死亡、突变、繁衍的生物发展机制，公司也可以借鉴其中一些机制。简单地说，就是把自己的一部分转化成下一代，以实现持续生存。具体怎么做呢?以我现在粗浅的理解，就是在现有组织的内部和外部，进行各种形式的孵化，创造各种条件来促进新业务的成长。而这么做的前提是鼓励犯错，允许失败。
10.2.2创业公司的创新坑
若干年前，我可以很确定地说，我是个产品经理，而现在的身份却有点复杂——自己在创业，是团队里的产品经理、创业项目的目标用户，又是创业者与产品经理。每天在各种角色之间切换，让我有机会从多个视角看到和体会到创业者在做新产品时经常犯的错。其实，在大公司里做新产品也大同小异。
"这个idea不能跟别人说。
不要怕泄密，如果仅仅听了你的idea就能超越你，那只能说明你的优势确实很有限见过的产品越多就越觉得，自己能想到的每一个idea，一定已经被无数人想到过，至试着做过。从概率上来讲，真的发现一个"秘密"的可能性微乎其微，绝大多数情况下只是我们孤陋寡闻。所以，与其藏着掖着自己嗨，不如找到一些合适的人一起来探讨idea。
10.2.3大型公司的创新坑
高层管理者与基层管理者的矛盾
主流业务与非主流业务的纠结
我们高估了“内部创业”的成功率
赛马选手和团队自身水平的问题
一是承载“新型组织形态探索”的任务
二是“创新文化”的宣导
10.2.4传统企业的创新坑
设立的新部门成为众矢之的
成立子公司控股的子公司
内部投资后不知怎么导入资源
不强求公司转型而只需让钱转型
10.2.5再谈创新者的窘境
第一：企业的资源分布取决于固有的消费者、投资者和合作伙伴，而不只是内部员工，更不是几个高层管理者，整个产业链的既得利益阻碍企业对资源进行重新分配。
第二，新兴生态系统刚出现时，规模太小，无法满足成功大企业的增长需求。新兴生态系统利润率相对较低，这很容易理解，正因为利润率低，所以才会后出现，这是大企业不愿意进人的重要原因之一。所以，大企业总倾向于向利润率更高的高端市场发展，这样就给新兴生态系统留下了一个低端切人的口子，而新兴生态系统又会不断进化，直到足以挤占旧有生态系统的部分生存空间。
第三，技术的发展，通常会快于市场需求，所以新技术在不成熟时的"指标落后。，往往是暂时的，而当一个产品的"功能。基本完备，消费者的需求重点会逐步转移从可靠性到便捷性，再到价格，而越往后的需求，往往越是新技术擅长的。等到开始拼价格的时候，这个产品就彻底沦为一般商品。大公司在技术上不会落后，只是被旧
有生态系统捆住了。
第四，新兴生态系统，也体现在"消费者"是新的，成功企业若执着于现有的客户，是找不到这个市场的。
第五，现有的市场分析方法，无法应对变幻莫测的新兴生态系统。新市场里，没办法提前规划、计划，试错是常态，这是大企业不擅长的。大企业面对的竟争，不是家新公司，而是冲人新兴生态系统的海量小公司。从概率上讲，小公司必然有一家会成功。
10.3行业案例分析
10.3.1 各种上门与O2O
10.3.2 知识类共享经济
10.3.3中老年的***舞江湖
#产品#
下面，用产品的视角来重新解读一下这些要素。
>>客户细分:我们的目标用户是谁，其中最重要的又是谁。
>>价值主张:我们可以帮用户创造什么额外的价值。这里所说的价值必须是现有产品服务没有的，比如更高的性能、更低的价格、更小的风险、
>>客户关系:用户与我们、用户与用户之间的互动模式是什么，比如专人一对一服务、用户自助使用、用户彼此共建社区，等等。
>>渠道通路:如何与用户建立起高效联系，拉近现实与心理的距离，
>>关键业务:我们需要做什么产品来解决用户问题，创造价值。
>>核心资源:我们做这件事，和别人相比，有什么特别的优势因素，
>>重要合作:我们需要和哪些上下游、周边伙伴协作，以及如何协fF.
>>收入来源:如何从用户那里获得收人，以维持业务可持续发展，
>>成本结构：做这件事，都在哪些环节需要花钱。
10.1聊聊商业模式
10.1.1对比：商业、业务、盈利模式
商业模式：完整讲述了我们创造了什么价值，为什么有存在的意义，对应图10-1的全部。
业务模式：在解决方案层面做的是什么事，对应图10-1左上区域的关键业务、核心资源、重要合作。
盈利模式：怎么赚钱，怎么养活自己的团队，对应图10-1下方区域的成本结构与收人来源'。
10.2创新那点事
创新需要满足两个条件：市场有需求，技术能实现。如果不能满足实际的市场需求，就只是发明了一个新奇的玩具，虽然有趣，最终只能被束之高阁。同样的道理，如果不能与科学发明相结合，纯粹的市场洞识带来的最好结果也不过是模仿别人的生意。
创新也必须克服两个风险。一是市场风险，即能否找到用户；二是技术风险，即能否做出来。不同行业创新的风险不同。比如，一提到医疗行业，就会瞬间想到治疗高血压、癌症、艾滋病等很多市场潜力巨大的特效药，但这些药很难研制出来。而我们所在的互联网、IT行业，做不出来的情况相对较少，更大的风险是找不到用户需求场景。既然产品经理、创业者是最具创新能力的群体。
10.2.1“活着”就是为了创新
企业越成长，就越像二个生命体。与生命体追求长生不老类似，企业也追求基业长青。但市场规律与自然规律一样，都很难对抗。
就像一个人可以通过锻炼身体让自己强壮一些，荏至能多活几年，但不可能永生。公司追求狭义的基业长青，往往也很难如愿。因为，个体的成长本身就是一个可能性逐渐减少的过程新必然越来越少。胚胎时期的千细胞，拥有最多的可能性，可以发育成皮肤、肌肉、骨骼、脏器，充满活力，但等到细胞成熟以后，可能性就只剩种了。
有学者认为，生命的本质就是。负熵。，也许是为了对抗宇宙热寂3，。活着。的终极意义就是"创新。，让宇宙不断产生、保持。有序结构。。虽然每一个生命体都希望能获得永生，但对长生不老的追求却被证明是一种错误手段，那怎么办?
大自然很聪明，设计出死亡、突变、繁衍的生物发展机制，公司也可以借鉴其中一些机制。简单地说，就是把自己的一部分转化成下一代，以实现持续生存。具体怎么做呢?以我现在粗浅的理解，就是在现有组织的内部和外部，进行各种形式的孵化，创造各种条件来促进新业务的成长。而这么做的前提是鼓励犯错，允许失败。
10.2.2创业公司的创新坑
若干年前，我可以很确定地说，我是个产品经理，而现在的身份却有点复杂——自己在创业，是团队里的产品经理、创业项目的目标用户，又是创业者与产品经理。每天在各种角色之间切换，让我有机会从多个视角看到和体会到创业者在做新产品时经常犯的错。其实，在大公司里做新产品也大同小异。
"这个idea不能跟别人说。
不要怕泄密，如果仅仅听了你的idea就能超越你，那只能说明你的优势确实很有限见过的产品越多就越觉得，自己能想到的每一个idea，一定已经被无数人想到过，至试着做过。从概率上来讲，真的发现一个"秘密"的可能性微乎其微，绝大多数情况下只是我们孤陋寡闻。所以，与其藏着掖着自己嗨，不如找到一些合适的人一起来探讨idea。
10.2.3大型公司的创新坑
高层管理者与基层管理者的矛盾
主流业务与非主流业务的纠结
我们高估了“内部创业”的成功率
赛马选手和团队自身水平的问题
一是承载“新型组织形态探索”的任务
二是“创新文化”的宣导
10.2.4传统企业的创新坑
设立的新部门成为众矢之的
成立子公司控股的子公司
内部投资后不知怎么导入资源
不强求公司转型而只需让钱转型
10.2.5再谈创新者的窘境
第一：企业的资源分布取决于固有的消费者、投资者和合作伙伴，而不只是内部员工，更不是几个高层管理者，整个产业链的既得利益阻碍企业对资源进行重新分配。
第二，新兴生态系统刚出现时，规模太小，无法满足成功大企业的增长需求。新兴生态系统利润率相对较低，这很容易理解，正因为利润率低，所以才会后出现，这是大企业不愿意进人的重要原因之一。所以，大企业总倾向于向利润率更高的高端市场发展，这样就给新兴生态系统留下了一个低端切人的口子，而新兴生态系统又会不断进化，直到足以挤占旧有生态系统的部分生存空间。
第三，技术的发展，通常会快于市场需求，所以新技术在不成熟时的"指标落后。，往往是暂时的，而当一个产品的"功能。基本完备，消费者的需求重点会逐步转移从可靠性到便捷性，再到价格，而越往后的需求，往往越是新技术擅长的。等到开始拼价格的时候，这个产品就彻底沦为一般商品。大公司在技术上不会落后，只是被旧
有生态系统捆住了。
第四，新兴生态系统，也体现在"消费者"是新的，成功企业若执着于现有的客户，是找不到这个市场的。
第五，现有的市场分析方法，无法应对变幻莫测的新兴生态系统。新市场里，没办法提前规划、计划，试错是常态，这是大企业不擅长的。大企业面对的竟争，不是家新公司，而是冲人新兴生态系统的海量小公司。从概率上讲，小公司必然有一家会成功。
10.3行业案例分析
10.3.1 各种上门与O2O
10.3.2 知识类共享经济
10.3.3中老年的***舞江湖
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