第十章 案例：商业模式、创新与行业 下面，用产品的视角来重新解读一下这些要素。 >>客户细分:我们的目标用户是谁，其中最重要的又是谁。 >>价值主张:我们可以帮用户创造什么额外的价值。这里所说的价值必须是现有产品服务没有的，比如更高的性能、更低的价格、更小的风险、 >>客户关系:用户与我们、用户与用户之间的互动模式是什么，比如专人一对一服务、用户自助使用、用户彼此共建社区，等等。 >>渠道通路:如何与用户建立起高效联系，拉近现实与心理的距离， >>关键业务:我们需要做什么产品来解决用户问题，创造价值。 >>核心资源:我们做...

第九章 运营：先验证在扩张 9.1 产品与运营的关系 自古以来，运营是产品不可分割的一部分。  9.1.1 需求、功能到卖点     如果说产品经理的核心能力是体现在从需求到功能阶段，那么运营的核心能力就体现在功能到卖点的阶段：让一个“有用”的东西“有人用”，就算我们都能很好的找到用户需求场景，做出正确的产品功能，但不同产品市场表现仍然会千差万别。 一个是真正用户为中心，另一个总是在说我。     给用户讲故事的重要性同样适用于很多工作场景。对于在公司里工作的人来说，讲故事就是说服老板、打动同事；对于创业者来说，讲故事就是说服投资人给钱、给人、给时间，说服一票人跟着你累死累活，说服合作伙伴与你...

第八章：成长：规划与迭代 8.1好产品步步为营 成功的产品都是相似的，因为每个环节、每一步都要做对，而失败的产品各有各的不同，因为任何一环出问题都会垮掉。 8.2规划：只看最短和最长 一个产品经理在做产品三五年之后，不可避免地要碰到写规划这件事，在快速变化的互联网行业里，规划到底该怎么做才有实际意义？、 规划通常会有业务规划和产品规划两种，字面意思看，产品规划只需要讲清楚产品要做什么，而业务规划要大于产品规划。 业务规划可以包含MRD里的所有内容，但他更加强调“未来几步怎么走”，就像一名优秀的棋手，会多算几步，更通俗的说：吃着嘴里的，看着碗里的，想着锅里的。 一句话的业务定位：如果一句话说不清...

第七章 执行：立项组队与研发生产 7.1 从想清楚到做出来    本章的开始，先说说产品项目执行前最后的验证——评审立项。以为必须找到一群人完成执行，接着会聊聊组队的话题，最后再讲讲执行过程中有哪些注意事项，以确保通过合理、准确的研发生产把产品做出来。    7.1.1 源性炎症与NPS    确保有的放矢，不要努力做错误的事，这是产品立项前要做出的最重要的判断。因为，；立项就意味着研发资源的正式投入。在这个节点的验证，叫原型验证。之前的验证，主要目的是验证用户需求抓的准不准，而本次验证则是考察用户是否认可解决方案。    有的公司把这个环节叫作POC，产品概念测试。在这一环节，需要用尽量低的...

执行：立项组队与研发生产     7.1从“想清楚”到“做出来”   7.1.1原型验证与NPS            原型验证：考察用户是否认可解决方案，产品立项前做出的最重要的判断。也称产品概念测试（POC），以尽量低的成本做出产品原型或Demo.       NPS:净推荐值，计量用户将向其他人推荐某产品可能性的指数，用户忠诚度分析指标。   NPS=（推荐者数-批评者数）/总样本数×100%，在0~10分之间打分。   >>推荐者：打分在9～10分之间，是具有狂热忠诚度的人，他们会继续使用产品并将其引荐给其他人，可以帮助产品成长。   >>被动者：打分在7～8分...

功能：细化与打包 6.1一个功能的DNA 俗话说，产品经理推动工程师实现功能的三宝：竞品已搞，老板想要，开发量小。如果不行，再上杀招，求求你了好不好。在本章中，主要展  开说三点：评估价值，成本评估和功能分类。 更进一步的说可以总结为两点： >>价值由产品功能背后的用户需求（问题）决定  >>成本由产品功能（解决方案）决定 实现成本低，或者对应需求的价值高，这两个条件中的任一个，都不能单独作为决定趋势线一个功能的理由。必须结合这两个条件，综合考量  功能的性价比。理论上，性价比高的功能优先级也就高，必须先做。 性价比=价值/成本 不过实际操作中，还需要考虑功能的分类。 ...

转化：需求分析与Y模型 5.1从问题到解决方案     问题中心是“手里拿着钉子，看什么都是锤子”，更过思考问题相关的事情。对于你对任何问题的解决方案都能信手拈来，已达到“手里无锤，飞花落叶皆可为锤”的产品至高境界，那么的确可以只关注问题本身。如果你的产品需求解决能力确实可以天下无敌。     从问题中心出发，只要能搞定问题，用什么方法就不在是最重要的事情。从方法中心的思路出发，方法本身就是核心追求，至于这个方法究竟能解决哪些问题，可以暂不考虑。长久以来，国内的教育导向都是强调方法而忽视问题，而从事产品经理这个工作，可以让我们学会在两者之间找到平衡，整好对传统教育的负面影响起到一定的纠偏作用。...

需求：采集和用户研究    4.1 需求采集方法的分类        4.1.1 直接采集和间接采集                直接采集和间接采集获取到的需求分别是第一手需求和二手需求。                      >>第一角度：需求的提出者是不是有需求的人。如果用户是为自己提供需求，采集到的就是一手需求；如果这个需求是转述的，就是二手需求。                     >>第二角度：需求是原始的还是加工的。比如直接和用户聊，采集到的就是一手需求，而去看第三方机构做的一些行业分析报告，采集到的就是二手需求。              对于这...

概念：提出与筛选   3.1 产品概念的提出：包含五个关键要素：   1、核心用户：产品目标用户中最重要的用户是谁，表达为一个抽象的人群。   2、刚性需求：Ta们碰到最痛的痛点是什么   3、典型场景：这些痛点最常出现在怎样的生活、工作情况下   4、产品概念：用什么方案解决，用一个词、最多一句话概括你的解决方案   5、竞争优势：相对于已有方案，有什么突出优势   3.1.1 核心用户   核心用户是指所有跟产品***的人中最最主要的那部分人。   3.1.2刚性需求   刚性需求需要满足真实、刚需、高频三个指标。   3.1.3典型场景   在某种情景下、某时某刻，用户能想到，最好是能第...

产品：关键词与分类   2.1  产品：是解决某个问题的方案   其实这句话抛出了三个关键词：“某个”、“问题”、“东西”   >>某个：任何一个产品都没有办法解决所有问题。特别是在产品早期，要有针对性的满足某些用户的某些需求，明确定位。   >>问题：理想与现实的差距，人们想缩小甚至消除这个差距，就会产生各种问题，用产品经理的话说就是有了用户需求的场景。   >>东西：指有形的事务或无形的服务，一般是有一个目标的解决方案，包括常说的产品、功能、特性、服务、流程等。   2.1.1  某个：明确定位   “某个”说的是定位，定位用来“有所...

初始.大话产品经理 1.2 产品经理的前世今生 1.2.1 从人类社会分工说起，开始时必然是通过职能进行部门的划分，应对单一的目标，从而可以使得效率提高，这时候产品经理就是组织的领袖，而公司经营出现多目标，以及从单一的产品变成产品线以后，就有了管理上的矩阵式结构，此时所谓的产品经理就诞生了 1.2.2 从宝洁公司赢得巨大的成功，导致了后来大部分消费性商品从业者纷纷效仿“产品管理体系”。 1.2.3从项目经理到产品经理，一个靠想，一个靠做，项目经理是执行人，工作重点是把任务完成，并不充当任务的提出者，需要执行、计划和控制能力。产品经理是任务的提出者，更需要创造力，当然产品经理也应具有一定的项目经...