我认为这是每一个做产品的人都需要问自己的第一个问题，否则所有的产品分析无从展开。    而恰恰这个问题众说纷纭，“需求”，“体验”，“粘性”，“盈利”，几乎每个人的回答都会提到这些词，但是用什么样的框架将这些碎片化的关键词收纳，才是这个问题的关键。    比如关于需求，就有人说好产品要持续不断满足需求，有人说好产品要用最低的用户成本满足需求（满足需求的效率），这种矛盾反映了产品评价标准的散乱。一个行业到现在标准都在争议，是非常搞笑的事情····    试图从知乎100个答案中，将关键词和框架提取出来，然后进行整合出个人框架，并应用到一些实例进行评价。    目前梳理了几类框架，需要对这几类进行整合。    ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~·       1、用户角度：用户价值。    1. 0       好产品要依次让用户觉得有用（功能，理性层面，解决问题，软件工程里提的很多“非功能需求”也放在这个层面（比如安全性、可靠性、可维护性、可扩充性等等））、好用（体验，感性层面，）、爱用（情感，人性层面）。 在成熟市场里，更高的层次显得更加重要，用户的选择是因为“情感共鸣、价值观的认可”。可以参考《情感化设计》一书里面提到的：本能的、行为的、反思的三个设计层次。           产品随时间的演变。  好产品依次呈现——个体价值、个体粘性、群体粘性、生态系统。       个体价值：提供功能提供价值的产品内核，加上优雅的体验、包装等，但这块是活靶子，很容易被抄袭的，如果只有这部分，就是在给巨头探路。       个体粘性：这是护城河，比如积分系统，让用户流连忘返，比如个性化让用户越用越爽，比如形成品牌让用户产生情感链接。       群体粘性：做出多用户之间的价值网络（好像和网络效应的概念接近），比如某些裂变的玩法，比如某些系统里的多方之间利益的锁定（参见 教你如何“绑架”用户，说说“换用成本”），这将成为产品的增压器。       生态系统：最高级的状态，有点像培养皿，有两个标志，一是用户因为产品而成长，二是产品催生出更多的物种（价值网络里的新玩家），这样，就成了一个活的生态系统。   从产品自身发展的视角看，这也是一个从切入点开始，一步步走到终局的过程，从第二层开始，产品逐渐要打磨出自己的增长飞轮（正反馈系统）。              上述框架，再具体一些，就是下面的框架：           1. 增加完成关键行为的用户；重要的不是用户量的增加，关键行为指定义产品基础的行为，比如facebook是交友，pinterest 钉图，snapchat***，youtube订阅，通常情况关键行为就是能让用户再次使用产品的i行为，比如如果facebook帮助用户认识7个好友，就会持续使用，比如用户钉图后下次必会回来。其他功能的目的也是为了让用户产生更多关键行为。脸书图片文字更新，让用户更有动力去交友。油管上传视频也是为了让人订阅。没有完成关键行为的增长就像垃圾食品，多了也没用。所以每个功能是否帮助完成了关键行为？帮助的效率如何？关键行为能否规模化帮助/影响更多用户？激励和能力的层次决定了行为是否会发生。激励适当超前于能力。          2. 留住用户：用户行为持续产生使用收益和弃用损失；用户使用产品的数据，无论抽象的还是具体的，都应运用提升体验；越用越依赖，深度绑定          3. 自我良性循环：生态自我的增长和留存。          最关键的指标：同期群：每个周期内关键行为用户数，关键行为用户中活跃用户百分比                                   1. 通过客户细分来（1）分析需求；（2）建立客户关系模式：一生一世的生意还是一生一次的生意。             2.通过需求找出关键业务；通过客户获取收益；             3. 关键业务由核心资源（技术，资金，人力，渠道）和重要伙伴支持实现，             4. 核心资源和伙伴构成了成本。             最后就是衡量一个成本的投入与产品，来评判产品的好坏。                                        角度3：产品想清楚，然后再做出来、推出去，                          想清楚：用户体验五要素去理解。五要素，战略（产品的目标、需求、定位），范围（产品有哪些功能需求和内容需求？这些中哪些是核心需求，辅助需求？），结构（全部功能与业务逻辑用怎样的页面架构和交互形式进行组织串联），框架（界面，导航，信息结构），表现（shi'jue'she'ji）。从制作者来看，是由点子到产品的过程，从用户来看，是由产品到点子的过程。                          做与推的效率可以评判产品的好坏。  什么决定了这个效率？边际成本。当用户翻10倍，制造成本，销售传播成本却不用10倍，就很好。             同样是一场戏，如果产品形态是在剧场里演，则生产制造的可扩展性就很低，因为要满足10倍的用户，就得演十次。如果做成在线的视频，则生产制造层面，成本就降低了，但还是得自己做一次。再如果能提供一系列好工具，把内容的生产制造分包给各种用户（抖音、快手），则成本再一次降低。  在生产制造层面，我们可以做的一是降低成本、二是提升品质，而品质提升了，有助于增加口碑，即提升销售传播的可扩展性。   继续上面的案例，以DVD为产品形态的销售传播，需要建立一套实物的销售/物流体系和虚拟的营销/传播体系，扩展性相对低，在线视频可以干掉实物相关的部分，成本就低了很多，再到让广大用户加入销售传播（拼多多、趣头条），可扩展性就更好了。                                1. 产品有高利润率，薄利多销的时代已经过去了，现在的获客成本都很高，假如你选择的产品利润率太低的话，那么卖出一件产品，或许连本都收不回来。  利润高的产品，还有利于你发展代理，做产品分享，来裂变用户和扩大市场。假如利润率太低，代理赚不到钱，肯定没人跟着你干。                2. 产品有复购，没有复购的产品，都属于做一次性生意，生意会越做越累，因为你要永远都去寻找新客户。  而市场上的新客户，肯定越来越少，而竞争对手会越来越多，导致你最后越来越难赚钱了。  产品有复购，那么前期开发好顾客之后，后期只需做好维护即可。客户会源源不断的购买，并且在复购的过程中，帮你口碑传播，带来更多的新客户。                3. 产品适合标准化，才能够用二流的基础（设备，人才）做出一流的企业，持续的做大做强。                4. 产品需求面广，且物流方便，市场上很多细分领域的产品，只适合特定的人群，如精油属于小众产品。  产品的需求面不广的话，后期很容易看到天花板，最暴利复购率再高，也难以进一步做大做强。                       1.1 更多的是关注能否解决需求？     1.1.1 更高效地满足需求。最小的运作成本满足需求。    对于工具型/平台型产品，就是提升用户达成某个目标的效率。    对于渠道型的产品，是提升买卖双方的效率，不能两全时提升稀缺方的效率。    1.1.2 恰到好处的解决目标用户使用需求。解决核心需求的同时还要考虑辅助需求及产品商业模式。辅助需求也不是越多越好，当然恰到好处的需求还与商业模式挂钩。如百度云在满足用户存储及下载需求的同时，对存储及下载进行限制，用来获取产品收益。虽然百度云牺牲了部分童虎体验，不断招到用户吐槽，但目前百度云相关领域还是处于领先地位。   1.1.3 持续不断地满足。跟随，快速响应需求的变化；引领，预判满足新的需求。       1.2 简单：产品对于新用户易上手，学习成本低 ；包括操作，理念等     1.3 界面是否合理？     1.4 美观：产品的界面或外观具有独特、统一的设计风格？体验：是在价值相当的情况下用来制造差异化的，让用户付出极小成本获得最大的价值，是指用户在使用产品的过程中为达到使用目的而付出一系列行为的主观感受。用户付出的成本可以分为时间成本，学习成本，使用成本等多个维度。在产品上的体现则包括产品细节、框架结构、功能流程、页面设计、交互样式、使用场景等多个维度，     1.5 有趣：情感化设计，唤起用户的情感共鸣          1.5 甚至在产品使用过程中是否有像“发现新大陆一样的“惊喜？比如解决额外的需求，非凡的体验：超预期收益     1.6  如何让更多的人下载产品且持续使用？其中之一是产品与运营层面的配合。把产品推给目标用户从来都不是一件简单的事情，哪怕这产品真能解决他们的需求！造成上面的原因就是你要有适当的渠道和适当的资金去让目标用户知道你产品的存在，有时候为了配合运营上进行拓展，在产品层面，在不违背大原则的情况下，可以适当的考量添一些运营功能。运营扩大用户后才能推动产品的迭代。      1.7 产品全生命周期：不同周期的价值不同，前期流量-成长期、成熟期变现-衰退期开启第二曲线等，生命周期描述了产品从产生到消亡的状态变迁过程，及其与收益的关系。包含社会，经济、政治的收益。         进入期：是产品进行问题定义、规划及持续投入的阶段，在这一阶段总的投入成本大于总的收益，且投入成本的增速快于收益的增速（此阶段收益一般可忽略不计）；好的产品进入期的起点够高，进入期的起点接近甚至超过（一般不可能，哪有无本万利的好事）止损线，产品的前期投入成本（门槛）很低；够短，很快能实现收益，并扭亏为盈； 如果进入期起点够高，即投入门槛够低，那如何有竞争力呢？“收益”是广义的，包含了经济、社会、政治等各方面；相对的，“投入”，也是包含了经济、社会、政治等各方面的投入，如果经济门槛过低，那这时我们就需要利用技术门槛（如自有专利）、社会门槛（上游原料垄断商是我二大爷）、政治门槛（只有政府、特殊行业或特殊企业才能做）等来弥补因成本门槛太低而带来的市场风险。如果综合投入门槛过低，也就意味着竞争越激烈。这时，如果这类产品的进入期够长，即：需要一个长期的投入期方可看到收益，那这是不是也是一个变相的门槛呢？（O2O类产品的用户粘度及习惯培养期是很长的）       成长期：此时已经有完整的初始产品原型上线，并开始逐步显现其收益（经济收益、社会收益、政治收益等）；此阶段总收益有可能仍然小于总的投入成本，但收益增速已明显快于投入成本增速，并逐步达至最高；好的产品成长期够长、够陡 ；       成熟期是产品的稳定发展期，在此阶段产品带来的收益趋于稳定，投入逐步稳定或减少；产品升级的频次和变更的范围也逐步下降；总的收益在此阶段达到顶峰，其后逐渐减少；       在衰退期，收益急剧减少，产品升级变更的价值越来越小，逐步退出市场；一个生态里，资源是有限的，有时候死亡（释放资源）可以创造巨大的价值。                                                     2、公司角度，商业价值。     2.1 可行性与投入：产品能否通过技术实现？人力，金钱，时间还有执行的成本？拥有完善的技术实现方式，类似性能、运行速度、稳定等等。   2.2 商业盈利：变现能力，包括商业模式（又产品如何持续的获得收益？）、品牌影响力（产品对用户及潜在用户群体的覆盖程度，以及对产品价值的认知）     2.3 战略布局：定位准确、快速响应市场变化、产品如何基于市场发展处于不背之地？资本运营（何时融资融资多少，何时上市，如何做股权激励，什么时候激进投入，什么时候战略撤退，管理风险）     2.4 投资价值：赚钱的不一定值钱，好的产品让公司不赚钱，但从不缺钱，且有增值空间（为本行业、为上下游提供了什么价值（带动技术、模式的创新，为社会产生价值），与集团业务（好产品应该让整体产品业务矩阵更优，而不是“损人利己”，可复用：好产品可以复用公司的积累，比如供应链、比如数据沉淀、比如已有用户。  能积累：好产品可以为公司积累将来可以复用的资源，这个是想象的空间，公司必然经历从单一产品到多产品的阶段，也有人把这叫做“多级火箭”。一个好的产品，不是他本身能给带来多少利润，而是他的拓展能力有多强。他的拓展的盈利能力有多强。   很多产品，本身盈利能力很强，但是拓展面很窄，拓展的功能，也没什么盈利能力。       而很多成功的产品，比如QQ，虽然这个产品的盈利能力不是很突出，但是他拓展性很强，包括生活的方方面面，而且就他的拓展数量和拓展盈利来看，产出比还是相当客观的），上下游业务的关系（每个环节的定价权，收益分配，市场空间集中度））       外卖竞品：美团整体做的比饿了么好？    用户：提前五分钟需要完善    骑手：领单方式，专送；订单分发策略（根据配送时间数据分析骑手擅长区域，用户偏好有打赏的用户，附近的用户）    商家：提高客单价（低单价订单往高单价引流，激励体系：在低价商家买多了，送大额高价商家体验卷，在一个商家内低价商品买多了，定向送高价商品优惠卷，）增加渠道（麦当劳微信），了解客户（商家端检测到老客户直接生成优惠），商家的库存管理（弹性定价机制，发现卖不出去的单品定向降价)，    业务协同：解决商家的问题：美团买菜涉及到商家端       民宿：    商家侧：视频展示，智能选址，高端房体验提高单价，选址-民宿信息-投资借贷-宣传-出售-客户信息分析：智能推荐，千人千面，    美团和去哪的对比其实满明显的，在页面设计上比去哪更优秀，体现在：酒店展示页用更好的形式提供了更多用户关心的信息，包括筛选的关键热词直接拿出来，包括评论加蓝，多少人消费而不是多少人评论，几分钟前有人定，很多优惠特点（loft，约会，多少折，近地铁）：    关键行为就似乎怎么样帮助用户更好地订民宿，选择-下单-评价-客服；商家，选址投资-展示-接单排单***-客户信息分析。    体验侧，给商家和用户带来惊喜：帮助用户匹配到满意的民宿。    商家的主动展示（展示的更细致（卫生间，窗户靠哪里，桌子有多大，视频/图文）价格优惠（商家其实是有多标签的，商家向用户展现的标签可以是动态的，用户看到的标签也可以是动态的。）。），用户的相互询问（），KOL的推荐，美团金融投融资平台。      评价板块：问题PGC中台：共性的问题不用UGC，直接PGC让用户回答。PGC：平台中台提供问题仓库，商家选择问题pose到问大家。