前36氪产品总监倾情分享，纯干货！
有幸在一个公众号上看到一篇文章。文章是一篇采访稿，采访对象是现360手机助手产品负责人，前36氪产品总监申悦老师。
这里放一个大咖的简介：
360产品总监，360手机助手产品负责人。前36氪产品负责人，前网易高级产品经理，技术出身的全栈产品经理。公众号“互联网悦读笔记(pmboxs)”主理人。
9年产品经验，先后负责过B端、C端、内容、后台、数据产品，在上亿用户平台有过成功项目经验，也曾在创业公司带领产品、运营，搭建过完整业务生态。职业生涯多次组建产品团队，面试过数百产品经理。
2017年独立运作公众号“互联网悦读笔记”至今，产出原创产品文章七百余篇，积累粉丝1.3w+。也是三节课公开课导师、人人都是产品经理专栏作家。
这个经历应该是很丰富了。这篇采访主要从三个方面展开：产品策划，职场提升和职业发展。
反复阅读之后，感觉内容十分详实，很有借鉴意义。这里面提到的绝大部分问题，在我实习的时候都曾遇到过，很是感同身受啊！
其中令我印象最深的是，关于以下三个问题的讨论：
1、职场新人如何做好向上管理？
总的来说，做好向上管理，需要注意如下4点：
1、向上汇报时，不要只提问题，而是给出你的解决方案，并寻求帮助这其实是老生常谈了，所谓不要给领导问答题，而是给选择题。尤其对产品经理，更要在这点严格要求。举个例子，相信你或多或少会遇到需求冲突的情况，正在排期的项目，突然有个临时需求过来了；或者收集了好几个部门的需求，每个部门都认为自己的需求优先级最高，要先上线。如果你没有这个意识，可能会直接找领导问：要不要做这个临时需求？哪个部门的需求先做？
这种情况，好一点的领导，可能会直接丢给你答案，但站在对方角度想想，这相当于让领导帮你解决问题，乃至承担责任，而你则只是执行方。时间长了，不仅得不到重视，还会养成一定的惰性。
因此更优方案，肯定是你先有一套解决问题的方法论和判断标准，先给出你的结论和理由，然后寻求领导的帮助。比如你可以先判断临时需求的价值是否比当前开发项目高，如果确实值得被打断，那就给出理由和后续的执行方案；再比如你可以先梳理下每个部门需求的成本、收益、理由和紧急度，和当前产品团队的目标相比，哪个更贴合，给出你的优先级判断和处理逻辑。最后领导要做的，可能只是告诉你要注意哪些坑，以及他可以做哪些事帮你，比如帮你要资源，帮你跨部门沟通。总之要让领导发挥他的价值，而不是替你做事。
2、描述客观情况，不要空对空想象下，你是否和领导有过关于某个产品、某个模式、某个功能“好”或者“不好”的讨论，你是否有和领导聊过某个业务方提的需求是否靠谱。而且这样的沟通通常是没结论的，各有各的理由，谁也无法说服谁。这种情况我叫做“空对空”，因为“好”与“不好”，靠不靠谱，其实是非常主观的，每个人的思考角度不一样，结论也就不同。你说知识付费做不起来，因为内容用户不喜欢，那我会认为我们的内容挺好的，肯定是你产品体验做的不够好，这样是没完没了的。
更高效的沟通方式是摆数据，而且是双方都认可的指标。“喜欢”如何衡量？用日点击量、阅读时长、评论数、分享数。“体验”如何衡量？用点击转化率。然后把数据跑出来，一方面对比数据历史表现，一方面横向对比其他产品模块。然后再分析，看数据的变化是否反映了一定的原因，如果当前数据无法体现，那就设置一些能证明的功能和埋点，上线看效果。总之就是要基于客观现状来讨论问题，避免主观。
3、提前给出预期，不要临近通知对于领导，肯定希望所有的事情按部就班，因此一般会特别重视规划、节奏和风险管理。而我们在执行时，也容易乐观估计，对风险预判不足。出于侥幸心理和怕麻烦的心态，我们会倾向把一些事情自己扛下来，或者以为自己能搞定。但真出问题再汇报，又会容易手忙脚乱，领导也会埋怨你无能，不提前汇报。
因此更好的做法，是能做到提前预估风险，并给出相对合理的预期。当然如果存在风险，也别只是汇报“有风险”，而是给出应对方案，领导不是怕出问题，而是怕真不知道有问题，更怕出了问题你不知道怎么办。还有个小技巧，就是预估时间时，留个“缓冲期”，这样真正风险发生了还能有个准备。
4、站在更高角度思考这点可以理解成前面3点的汇总，其实所谓“从老板角度想问题”，上面3点就包含在内。但我想说的不止这些，所谓更高角度思考，是指在和领导讨论方案时，能让对方看到你的“视野”。比如你的方案是做一款信息流产品，如果你只从产品逻辑角度说这个方向可行，是不够的，从领导的角度，他想的更多的是：产品给谁用？用户规模有多大？内容从哪儿来？生产效率如何保证？向谁收费？商业模式是什么？行业内还有谁在做？他们做的怎么样？如果我们做优势是什么劣势是什么？预计投入多少成本？于是什么时候能收回成本有盈利？………你能解答的问题越多，视野就越广，提前替老板考虑到这些，就能更多获得认可。
1、向上汇报时，不要只提问题，而是给出你的解决方案，并寻求帮助这其实是老生常谈了，所谓不要给领导问答题，而是给选择题。尤其对产品经理，更要在这点严格要求。举个例子，相信你或多或少会遇到需求冲突的情况，正在排期的项目，突然有个临时需求过来了；或者收集了好几个部门的需求，每个部门都认为自己的需求优先级最高，要先上线。如果你没有这个意识，可能会直接找领导问：要不要做这个临时需求？哪个部门的需求先做？
这种情况，好一点的领导，可能会直接丢给你答案，但站在对方角度想想，这相当于让领导帮你解决问题，乃至承担责任，而你则只是执行方。时间长了，不仅得不到重视，还会养成一定的惰性。
因此更优方案，肯定是你先有一套解决问题的方法论和判断标准，先给出你的结论和理由，然后寻求领导的帮助。比如你可以先判断临时需求的价值是否比当前开发项目高，如果确实值得被打断，那就给出理由和后续的执行方案；再比如你可以先梳理下每个部门需求的成本、收益、理由和紧急度，和当前产品团队的目标相比，哪个更贴合，给出你的优先级判断和处理逻辑。最后领导要做的，可能只是告诉你要注意哪些坑，以及他可以做哪些事帮你，比如帮你要资源，帮你跨部门沟通。总之要让领导发挥他的价值，而不是替你做事。
2、描述客观情况，不要空对空想象下，你是否和领导有过关于某个产品、某个模式、某个功能“好”或者“不好”的讨论，你是否有和领导聊过某个业务方提的需求是否靠谱。而且这样的沟通通常是没结论的，各有各的理由，谁也无法说服谁。这种情况我叫做“空对空”，因为“好”与“不好”，靠不靠谱，其实是非常主观的，每个人的思考角度不一样，结论也就不同。你说知识付费做不起来，因为内容用户不喜欢，那我会认为我们的内容挺好的，肯定是你产品体验做的不够好，这样是没完没了的。
更高效的沟通方式是摆数据，而且是双方都认可的指标。“喜欢”如何衡量？用日点击量、阅读时长、评论数、分享数。“体验”如何衡量？用点击转化率。然后把数据跑出来，一方面对比数据历史表现，一方面横向对比其他产品模块。然后再分析，看数据的变化是否反映了一定的原因，如果当前数据无法体现，那就设置一些能证明的功能和埋点，上线看效果。总之就是要基于客观现状来讨论问题，避免主观。
3、提前给出预期，不要临近通知对于领导，肯定希望所有的事情按部就班，因此一般会特别重视规划、节奏和风险管理。而我们在执行时，也容易乐观估计，对风险预判不足。出于侥幸心理和怕麻烦的心态，我们会倾向把一些事情自己扛下来，或者以为自己能搞定。但真出问题再汇报，又会容易手忙脚乱，领导也会埋怨你无能，不提前汇报。
因此更好的做法，是能做到提前预估风险，并给出相对合理的预期。当然如果存在风险，也别只是汇报“有风险”，而是给出应对方案，领导不是怕出问题，而是怕真不知道有问题，更怕出了问题你不知道怎么办。还有个小技巧，就是预估时间时，留个“缓冲期”，这样真正风险发生了还能有个准备。
4、站在更高角度思考这点可以理解成前面3点的汇总，其实所谓“从老板角度想问题”，上面3点就包含在内。但我想说的不止这些，所谓更高角度思考，是指在和领导讨论方案时，能让对方看到你的“视野”。比如你的方案是做一款信息流产品，如果你只从产品逻辑角度说这个方向可行，是不够的，从领导的角度，他想的更多的是：产品给谁用？用户规模有多大？内容从哪儿来？生产效率如何保证？向谁收费？商业模式是什么？行业内还有谁在做？他们做的怎么样？如果我们做优势是什么劣势是什么？预计投入多少成本？于是什么时候能收回成本有盈利？………你能解答的问题越多，视野就越广，提前替老板考虑到这些，就能更多获得认可。
2、职场新人在跨部门进行合作时，出现意见不统一而导致业务无法推动时，该如何解决？
跨部门合作时，通常要从下面2点考虑。
第一，双方的目标是否一致。如何让合作顺利，最关键的就是看对方和我们是否站在一条战线上。这就要求我们目标一致，这个目标，最好是客观的数据指标。当出现分歧时，看到底是不是大家都是为这一个目标而努力。如果是，那就不用太纠结到底谁对谁做，协商出一个执行计划，按投入产出比分优先级，都做一遍就是了，最后看数据效果，时间长了，就大概知道谁的方案更靠谱，信任感就建起来了。
第二，你的方案是否对对方有利。人都是趋利避害的，合作是否顺畅，取决于你是否站在对方角度考虑问题，让双方达到双赢。比如我想把36氪内容，放在百度搜索结果页靠前的部分。我就要思考这个方案对百度有什么好处，毕竟他能抓取的文章那么多，也不差我们这一家。但如果我能在传输文章时，还能告诉百度看我们内容的人群画像数据，以及文章相关的一些扩展阅读资料，比如时间轴、文章提及人物介绍、作者履历等等，让搜索结果能精准定向，以更加丰富的形态呈现出来，就能更好帮百度完成搜索后的点击转化，也让他们用户体验做到最优，这样一来他们就没有不合作的理由了。
第一，双方的目标是否一致。如何让合作顺利，最关键的就是看对方和我们是否站在一条战线上。这就要求我们目标一致，这个目标，最好是客观的数据指标。当出现分歧时，看到底是不是大家都是为这一个目标而努力。如果是，那就不用太纠结到底谁对谁做，协商出一个执行计划，按投入产出比分优先级，都做一遍就是了，最后看数据效果，时间长了，就大概知道谁的方案更靠谱，信任感就建起来了。
第二，你的方案是否对对方有利。人都是趋利避害的，合作是否顺畅，取决于你是否站在对方角度考虑问题，让双方达到双赢。比如我想把36氪内容，放在百度搜索结果页靠前的部分。我就要思考这个方案对百度有什么好处，毕竟他能抓取的文章那么多，也不差我们这一家。但如果我能在传输文章时，还能告诉百度看我们内容的人群画像数据，以及文章相关的一些扩展阅读资料，比如时间轴、文章提及人物介绍、作者履历等等，让搜索结果能精准定向，以更加丰富的形态呈现出来，就能更好帮百度完成搜索后的点击转化，也让他们用户体验做到最优，这样一来他们就没有不合作的理由了。
3、在面临付出和收获不成正比时，如何做好预期管理？
首先，要把握预期合理性，不要设置不切实际的目标，适当情况下为提升信心，可以把预期降低。
第二，要根据目标，指定实施计划，尽可能把每一步要做的事情都拆解出来，并针对每一步设定一个里程碑，这样可以在最终目标完成前，提前确认当前任务的执行效果，以备随时调整。
第三，当执行到一定阶段，或遇到困难时，务必不要钻牛角尖，跳出来，去请教前辈、领导，让过来人给一些建议，比自己瞎琢磨要强。
第四，及时复盘。每次获得一点收获，就记录下来，思考为什么这样做是好的，如何将其用在下次任务中，这样不断反思，也能让自己对接下来的工作更有把握。
第二，要根据目标，指定实施计划，尽可能把每一步要做的事情都拆解出来，并针对每一步设定一个里程碑，这样可以在最终目标完成前，提前确认当前任务的执行效果，以备随时调整。
第三，当执行到一定阶段，或遇到困难时，务必不要钻牛角尖，跳出来，去请教前辈、领导，让过来人给一些建议，比自己瞎琢磨要强。
第四，及时复盘。每次获得一点收获，就记录下来，思考为什么这样做是好的，如何将其用在下次任务中，这样不断反思，也能让自己对接下来的工作更有把握。
当然整篇采访中的其他内容也很干货，我只是选取出了对我而言最有吸引力的问题。
哎，这么好的文章怎么没有在秋招之前让我碰到呢！！！！！！！！！
文章篇幅还不短，有兴趣的同学可以通过以下链接看看：
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