2）产品不介入到项目实际业务需求

结合前面的描述，项目工作内容不等同于产品工作内容，在实际的工作开展中，需要理清产品与项目之间的界限，避免产品做着做着变成了在做项目。

但这并不意味着可以矫枉过正，不能说产品版本发布且提供了二开机制支持后，在项目落地过程中的个性化改造就是属于项目组的事情，与产品团队没有关系。

为了长期的战略考虑，将产品团队与项目实施交付团队职能划定是必然的，但是产品团队与项目团队需要建立良好的沟通渠道，包括前期的产品方案提供、产品部署操作、产品升级操作等工作，还包括落地后的新增需求分析、解决方案指导、功能二开协同等，产品团队需要主动拥抱项目需求，以实战检验产品的优劣，通过应用成效进一步完善产品自身，定期对于项目需求轮询并归纳到产品需求，才能避免闭门造车还自我感觉良好，也避免由于产品团队和项目团队的冲突导致产品无法收集到项目需求。

3）未聚焦产品业务，无限制扩展产品地图

需求蔓延不止是在项目中需要去预防管控的，同样在产品中也是存在类似的问题，而且由于产品需求的不确定性，需求蔓延的可能性更加突出。

在产品推进过程中，产品经理的首先要务就是要十分明确产品的定位、产品所要解决的业务场景，在此原则上对于产品需求进行分析，分析切记不能浅尝辄止，也不能偏离主线业务无节制蔓延。

例如在财务辅助系统中，工程类付款涉及到工程所属节点以及核算的结果、人工成本报销单涉及到整体人力资源薪酬的核算与发放、付款涉及到与银企系统的对接对账等，但是这并不是说我们产品也要覆盖到工程管理、人资管理、银企等业务，而应该是聚焦在我们产品的主业务上。