十年创业者,万字长文分享我是怎么招人的【转载】

云推客来 2021-10-14 17:52

本文作者陈桦 Grace 是 MetaApp 合伙人,曾任可甜、冲顶大会、节操精选 CEO。连续两年入选「福布斯」亚洲区、中国区 30 位 30 岁以下商业领袖。

创业十年,本文她将分享关于创业公司如何招人的故事。如果你在招人或者考虑跳槽,都可以从她总结的这些经验里学到一些可以复用的技巧。

1.什么是好的人才

我把人才分为 S、A、B、C 级定义。

S 级人才心里有火,眼里有光,找方向、带队伍、卷出一片天。

  • 不用告诉他干啥,他来告诉你该干啥。宏观战略到细节战术执行到抓团队结果;
  • 发现问题,能自己评估优先级,解决完了还会同步你;
  • 学习和进步的速度超过想象,经常感觉卧槽怎么这么厉害;
  • 自己能搭起来一个好团队。

A 级人才,能打胜仗,作风优良。

  • 能了解并确认你背后的原因和交付物,还往往会多做好几步,产出优秀,及时同步,老板不用追截止日期和进度;
  • 定战术到抓结果;
  • 发现问题,会和 leader 确认优先级和方案以后解决问题,之后会复盘如何改进;
  • 会有意识的去学习;
  • 能配合 HR 吸引到好人才。

大厂 B 类人是各公司内卷和衰落之源。

  • 简历很好看,名校大厂,历次跳槽涨了很多薪水,状态就两个字:油腻。各家大厂一旦加速招聘,都会堆积很多 B 类人,极大稀释组织人才密度;
  • 产出不稳定,及格边缘徘徊,喜欢讨价还价指标,不愿意做分外工作,你不催他不动,有时候还可能没搞好或忘了,不问不会同步进展;
  • 发现问题等着别人给流程/推动,leader 给了解决方案以后,就照做;
  • 不太喜欢学新东西,偶尔学;
  • 通常招进来 C 类人。

C 类打工人:推三下,动两下,牢骚一句。

  • 经常自己独立搞不定,需要别人盯很紧和协助,绝不做分外工作;
  • 发现问题就抱怨 leader 能力不够,抱怨公司不重视,吐槽流程吐槽管理,自己就是不去推动;
  • 发到眼前的学习材料也都懒得点开看,封闭/躺平心态;
  • 通常招进来比自己更差的人。

关键核心负责人岗位、高杠杆/影响范围大的岗位(如产品经理)以及有招人权限的岗位,一定尽量找 S 或 A 级的,B 和 C 级人才是 STRONG NO。

因为这些岗位招错人不仅仅是他的工资,更多是机会成本,往往导致整个业务时间被耽误。

2.怎么识人?

大部分面试官喜欢招有强相关经验的人,因为短期产出高,而忽略自驱力等基本素质,导致长期组织内堆积 B/C 级人才,而他们又容易招进来比自己更差的人,开出了孽之花,恶性增强回路。

所以说招人是 CEO 和每一层 leader 的事儿,而不仅仅是 HR 的事儿。不仅要为岗位招聘,还要为公司招聘,为公司招到文化匹配的人才。

如果有个人能力意愿都很强,但是现在没 HC,为公司招聘的人会努力推动他进来。

对于核心关键人才,花了多久时间面试?是不是合伙人级别的人面试 1 小时就完事儿了?对于普通正式员工,在公司<500人的时候,面到了 CEO/合伙人-1了吗?

通用部分 - 自驱最重要

招人最简单莫过于招干过这个事的人 。不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业,很多岗位未必有成熟的人对应,或者业界的普通标准并不 特别适合,或者具体的岗位有一些特别的要求。这时候通过对岗位的理解而去招 具备性格技能爱好特质的人就特别重要。

—— 张一鸣

ASK 模型

再引用一下 BOSS 直聘 CEO 赵鹏教我的 ASK 模型:

Ability(底层软素质,爹娘给的),Skill(技能),Knowledge(知识)

要万分警惕:多数面试只问了 K 和 S,没有问 A。软素质不行,硬技能再高也不能要,这个坑我们踩了上百次。

一二线厂积累的 skill 就要很小心,可能只有 skill 没有软素质,彼之蜜糖,我之砒霜。

S 级的人,强主要强在ability。

Ability:聪明、正直、勤奋、上进、普世价值观、逻辑、常识通识、自驱 (这是八条,8 plus+1) + 有感恩之心。这里面我认为最重要的是自驱

所以其实对于互联网公司这种主要靠脑汁的地方,对于核心关键岗位,我们面试和招人的时候主要还是应该考察 Ability,大部分公司就是被镀金大厂简历 B 级人才,Skill 强 Ability 弱的人坑了;有Ability,进来再学 Skill 和 Knowledge 都很快。

复盘来看我们公司一些绩效差员工的 bad case,很多都是能力(这里重点指工作相关的 skill)够,但意愿(自驱力)不足的。所以一般遇到员工问题,我都会想这是能力问题还是意愿问题,区别 S/A 级人才和 B/C 级人才最主要的地方也是意愿,能力不足可以培养,也可以挪到其他更合适的岗位试试,意愿不够往往扶不上墙。

2.1 Ability(特别是自驱力)怎么考察?

2.1.1自驱力

克服过最大的挑战/困难/苦是什么?

如果没有或很弱,通常是过去做的事情挑战不够

重点观察如何解决问题的

最近几年的目标是什么?有为这个目标付出过什么?有大概路径吗?

有目标但行动很差的=光说不练=减分

没有目标/目标模糊/路径不清晰 = 减分

一般几点到公司几点走?

我很少见到不勤奋能做好工作的,但这不是deal-breaker;

加班多≠自驱力强,也有加班多但产出很差的,只是自驱的人从概率看通常工作时间比较长;

14 年张一鸣在找潜在并购公司的时候找我聊,最后问了我一句,你们公司加班多吗;

对于 IC(Individual Contributor 个人)来说主要看勤奋;对于TL(Team Leader)主要看能多大程度调动团队产能,一般问团队工作时长情况。

有什么主动改进工作/改变公司,并有一定结果的 case 吗?

自驱力更多是有没有意愿主动去改进工作;

关注主动自己想改进还是leader安排的任务;

改进工作指把本质份内工作搞得更好;

改变公司指的是分外工作,但感觉公司需要,就主动去优化。

2.1.2 其他能力。问一个你擅长,但他大概率不擅长的问题

候选人准备过的问题可能是团队智慧的结晶,而非个人思考;这个是随机题,候选人很难准备到;

不预期答得对,看回答的思路、逻辑;

反应速度、考虑问题周全程度通常和聪明程度正相关。

2.1.3 过去一年,有什么进步/高价值认知/改变/收获吗?最后悔什么?

看反思、复盘、总结的能力;

看是否喜欢主动思考。

2.1.4 为什么离职?

吐槽一堆前公司问题,自己一点问题都没有,完全不说一句前公司好话的,通常没有感恩之心。

2.1.5 人生意义/使命是什么?

遇到 S 级/超强招的人才可以问下,看下底层价值观是啥,看在乎啥,将来纳入麾下怎么能更好的知人善任激励他。

2.1.6 领导力

问 bad case 咋解决的?如怎么降低 delay,排期评估有水分怎么压缩,差绩效员工怎么办等;

团队的人大概多少是自己招的多少是 HR 招的?

团队的人大概背景是啥样?(有不少人说自己团队特别好,展开说下背景发现其实很一般)

喜欢用什么样的人?(看对人才的理解到哪个层次,喜欢用 ability 强的还是 skill 强的)。

最怕大厂 B 类人,觉得过去的经验是真理,不开放心态,说服成本特别高,甚至阳奉阴违,搞大厂生存那一套,非常耽误事儿。

2.2 考察专业部分 - 要先提升自己的认知

有时候你可能不是这个领域的专家,快速升级的办法是去把这个领域最好的人聊一圈,不要困在 peer 里和常规招聘渠道能触及的候选人里。

最好是和超过普通想象力的顶级专家去聊:比如和厉害的 CEO 去请教怎么招人,和大厂高管问怎么思考问题,和优秀投资人聊他见过的 CEO 谁比较好,为啥...

如果你没有「卧槽,原来是这样」的感慨,那就是聊的人还不够强,还没有显著超越你的认知。不要天天就和原来的圈子聊,发现大家都差不多,觉得自己做的还挺好,世界变了都不知道。

同事问,「那人家为什么愿意见我呢?我能给人家带来啥?」

我说:「你啥也不需要。有个积极向上的年轻人找你聊,如果这个人还有点意思,你也可能会愿意帮忙的呀。」一颗赤子上进之心就够了。

聊完以后回来写笔记,思考,复盘。我和 Max 经常和别人聊完回来不仅写笔记还复盘讨论,画白板,看哪些适合我们。注意,很多武功基本要学一套,就学碎片容易走偏,也得看这武功是不是适合自己的阶段。

如果不是成熟领域,比如社区/社交产品,那就去把能找到的最好的文章扫一遍,最好找穿越一定周期的文章,带着脑子看,写笔记。

不能把别人说的和白纸黑字印着的都当真理,带着脑子🧠思考,聊几圈看几圈以后,会发现有的文章的局限性,有的人困在自己的经验里,啥是更接近本质或者接近更优解的,会逐渐清晰。

很多时候大家往往没有先去调研顶级人才咋看问题想问题的,直接上来就面试候选人了,然后就容易接触到世面上流通性最强的普通候选人,对「好」对认知可能就有偏差,很明显不是 10 年以上名厂经验/贵就是好;即便自己大概知道啥是好,但没有真的见过,就会容易怀疑自己是不是要求太高,凑合先把干活的招进来先用着再说。

Skill 和 Knowledge(专业能力)怎么考察?

2.2.1 必考题——最满意/有成就感/高光的 case 简单分享一下?

问得深远比问得多重要,就一个 case 问穿;经常会看到初面强招,终面我不招的候选人,就是初面面试官问了一些 case 但浮于表面,我深入一扒拉发现根本不行。

Case 不在多,在于讲得是不是到位,如果没说到位要追问,重点是校验真实性,比如是他就是边缘参与的还是主要贡献者,为啥做、做了啥、怎么做、做完以后咋样了能不能讲清楚

最高光的 case 一般都是准备过的,这个问题是直接打在候选人最强肌肉上的,答不好就可以直接 pass了,在及格边缘的最多再给一次机会。

看思考深度:最好的回答能包括做的结果,为什么做(背景和决策过程,解决了本质问题和做了本质解吗,还是解决的问题就不重要),做了啥,怎么做(解题思路和过程,优雅精巧聪明解还是其实没解决问题)、做完以后咋样(影响范围,是否闭环)

如果答得还行,可追问思想实验,复盘再来一次机会,还做不做这个决策,为什么,怎么改进

也可以问关于这个case,你想到的问题/更好的解决方案,看看候选人怎么看,有没想过这些,有没超越你的认知

看数能力:一定不能假设工作经验多/工资高的候选人就默认懂很多基础问题。

我们就遇到过产品经理面试对于感性理解问题都说得很好的,结果问啥是留存不知道,如瞎编一个次留 1%,甚至自己就是做数据后台的产品经理,自己完全不去看;

招聘的 HR 问关键漏斗转化率完全没概念的,TL 对团队月均 offer 和入职搞不清的;

数据分析师/UG/优化师对核心基础数据指标对不上,比如A*B=C的,你把 ABC 分别问了以后自己算一下,发现对不上,你再问他为啥对不上,他就说噢噢可能记错了那是xxx,或是你估计说错一个数问刚刚你说的 A 是不是 A 撇呀,他也会说是😅

看诚信正直:不懂就说不懂,团队产出就说是团队产出

看沟通能力:总分总简洁到位,还是罗里吧嗦没重点

看逻辑能力:是否自洽,能不能真正归因;别小看这个,很多人都在瞎归因,经不起推敲

看成就动机:看他被什么驱动(drive),这很关键,是知人善任的重要抓手,如果恰好和这个岗位需要所匹配,为上乘。

可以总结一下你理解候选人为什么觉得这个 case 有成就感的地方(如涨幅大/成长快/项目复杂性高/需要协调推动的部门多等)去问候选人是不是这样,有可能不一定理解对了;

如果不管说啥都没光,都不 high,那可以 pass;

注意是面试过程中个体时间线上比较情绪/状态差异,每个人性格不同,不需要预期手舞足蹈很兴奋。

选问题——我们现在有个问题xxx,你怎么看/建议?

如果 case 讲得比较好,可以追问这题,看候选人解题思路如何,有没有一些自洽/超过你认知的见解。

可以暴露出来公司的真正问题,降低候选人入职后的落差感。

怎么约到好的人

招人不止是 HR 的事儿,S 级人才一定是自带招人功能的,而且是招 S/A 级人功能。我们不仅要和时间做朋友,也要和好人才做朋友。

😭好人才嫌弃我们,不愿意和我们做朋友怎么办?

没有人不被诚意打动

(这句话还是赵鹏说的,我模模糊糊知道但就是没人家总结得这么金句艾玛)

约一次约不到,约两次,约两次约不到,约十次肯定约到了,只要你话术不是太生硬。我真觉得想约的人没有约不到的,约不到就是心还不够诚

去找人家喝杯咖啡☕️十分钟,电话聊十分钟,反正先聊上,一回生二回熟

有个朋友是高盛的 top sales,和我分享他一般约大佬都是说简单过去拜访 15 分钟,聊得一般 15 分钟结束也无所谓,聊得好自然就是个不限时的对话,可进可退;如果大佬迟到了或忘了,他反而会比较开心,这样大佬就欠他人情了,下次就更好约了。

人家如果拒绝你 offer 了,你如果真的很喜欢这个人,也还是可以继续骚扰,别人可能会觉得你更需要他,或者更重视他,将来同等情况下可能会优先考虑你。他总有一天会不开心,要是到时候前几个想到你,而且时间就是天然增加信任感,你也能比别人机会大。

这一点不得不再夸一下字节,对于重要人才,在字节都已经这么强大的今天,原来 CEO-1和-2 这么高层的人也真的可以N顾茅庐,大老远跑来找你谈心到半夜。反观很多 leader 对于强招的候选人,花过多少时间去吸引呢?去候选人家/办公室附近聊了吗?

花多少时间招人?花一半时间招人

很经常听到 CEO 朋友们说:我们特别重视招聘,我们很缺人(某关键岗位还没招到)。有一个段子是老板们聚会,有人问,有多少人花了超过一半时间在招人,结果大家纷纷低头。

重视

不是态度重视,是行动重视

长期建设招聘的方法论和价值观

不随机行动,靠体系运转

持续创造和好人才接触的机会

写作并分享思考、线下活动、朋友圈原创或互动、群...

顺藤摸瓜法

让人推荐人,介绍不了的给名字也行,他觉得这个领域谁比较厉害。我记得大学的时候就看《哈佛商业评论》里面讲 Key Connector - 人这一辈子把你的高价值 connection 社交关系写下来,倒推都是谁介绍的,发现就那几个人,这几个人就是你的 key connectors(贵人?),一定要维护好。

要招多好的人

是够用就行还是尽量好?很多老板/leader嘴上说当然招尽量好的,但身体很诚实一直招的是够用就行

巴菲特说,不想持有 10 年的股票,也不要持有 10 天。我觉得招人也是一个道理,特别对于重要岗位,不想一起工作 3 年的人,也不应该招进来 3 个月试试看。

从 0 到 1,P/MF前阶段,核心团队找能招来的最好的

看业务核心是哪几个岗位,这几个岗位的负责人尽量Ability强,通才优于专才,素质优于经验和技巧,聪明想干事业的年轻人远优于油腻/丧失信仰的职业人。

认可你这个人/你们团队,比认可事儿更重要。因为这个阶段往往不会那么顺利,往往不是 ups and downs, 是up and down down down down😂 业务都甚至可能会调整。如果候选人只是为了钱/快速增长来的,那一旦不如预期增速容易鸟兽散。

找你喜欢的人,看着顺眼聊得来的人,最简单的检验方法是看你想不想下班以后和他出去喝一杯。之前周航说「你只能管理你喜欢的人」,因为在工作过程中,你的微表情经常偷偷出卖了你。

如果是创业公司,找真的想创业,探索,做好心理准备,甚至是失败过/挫折过的最好(失败过,但是苦大仇不深的最好)

公司就像一个社区产品,早期员工等于种子用户,如果苗子不对,是长不了大树的。OYO 中国找了很多贵的人,砸钱不眨眼,然而结果做得非常差,因为贵不等于好,贵也不等于不油腻,公司核心的种子用户不对,后面长出来的就不可能好

从 1 到 100,放量增长阶段,找超过想象力的最好的

通常大家还是被想象力限制住的多。

永远不要被薪水/对方现在的职级限制想象力去接触好的人,人再贵也比投放便宜,何况还都可以谈;人职位再高,也有看机会的一天。根据工种不同,越是创造性岗位,好的人比普通人的价值高的倍数越多。比尔盖茨说过,软件时代,就是 S 级人才是普通人才的很多倍,因为边际效益高

字节从比较早期开始就经常动不动挖小公司 CEO,这一点真的很值得敬佩

要给好的人多少钱?老板必看

用投资的心态去想这个问题,投公司最重要的是看商业价值和企业文化,看的是未来现金流折现,那么投人(招人)要看什么?要看ASK,看能力和意愿,看的是为未来产出价值折现。我们之所以开的工资不如股票价格那么高PE(市盈率倍数),是因为未来产出归零(人才离职)的概率通常会比股票更高。

按照上述逻辑,Ability(原生通用爹妈给的能力)是最重要的,特别是自驱力,那么在同等条件下,比市场价高一些的价格给到自驱和潜力高(未来产出价值折现高)的人,ROI 是比为 Skill(短期可以习得的经验)买单而更高的。这样也会更有可能吸引到好的人和让他工作产出更稳定。

S/A级人才付溢价绝对值得,因为通常未来产出价值更高;B/C类人才的隐形成本是降低人才密度而提升的管理成本、可能过一段时间跟不上发展需要替换的招人成本、耽误业务发展的机会成本,给业务挖坑后面一堆人给他填坑甚至是负向收益。

越早期,雇主品牌越弱的公司,付出的薪酬成本越高是正常的。我有个很好的猎头公司 ITerGet 老板朋友@张正泉 分享过一个 33 岁的候选人面临的真实 case,在大厂 3.7 万月薪和小厂 10 万月薪中纠结,非常有趣又残酷。创业公司高管和老板们一看都觉得很震撼,感慨创业公司的钱真不是钱啊!但是你再带入这个候选人心里想一想,快到 35 岁了,可能要稳定,要简历好看,没去过大厂想看看是啥样想学习下,很常见。

在大厂 3.7 万月薪和小厂 10 万月薪中纠结

注意不是要无脑用钱砸名企/名校背景的人,段永平说过,捷径是最远的路。

比如 OYO 中国、乐视和当年的 Groupon 中国都是典型反例,疯狂用高薪反而容易反向筛选到贪财短视,而非鸿鹄之志者。因为钱而爱上你的人,哪天觉得你没钱了,通常会先走一步,很难一起穿越周期。

对于关键岗位,应当多为 Ability 买单付溢价,少 Skill 和 Knowledge 买单。部分特别需要长期习得经验或市场稀缺的岗位除外。

候选人定薪/定级

核心/高杠杆岗位:70% Ability + 20% Skill + 10% Knowledge

基层/执行岗位:20% Ability + 70% Skill + 10% Knowledge

怎么 close 好的人

好HR/ 好CEO/ 好leader,也是好的销售;招不进来好人才的 leader 不是好 leader

先看对方的需求是啥,对症下药

为什么离职,想要啥,真的是想要的吗?说到啥👀里有光?不是所有人和你说的前几句话都是真实原因的,看表情,听语调,找线索,总之要搞明白人家到底最在乎啥,咱能不能给得了。如果能,那要明明白白直接告诉人家,能给,为什么能,过去比如某位同学,就确实在我们这就给了

经常有时候候选人说是方向不感兴趣问题,但可能其实是💰的问题;说是钱的问题,又可能是因为你没把公司和他来这的发展前途讲清楚,所以人家要一个金山才愿意来你这,去大厂就愿意低价。得摸清楚真实原因,要不你 pitch 的都不是他真正的问题,说再多也百搭。

通常来说无外乎几点:成长、空间、意义/使命/价值、自我实现、业务发展、💰短期和长期回报、title/职级、个人兴趣、人岗匹配度、工作氛围、通勤距离... 搞明白候选人主要关心的方面的权重,解决主要矛盾可能的deal breaker(负向),强调对方最在乎的吸引点(正向)——就是搞清楚他看机会的融合公式是啥。

如果是HR,很难说不明白业务就能 close 好的候选人。所以一定要懂业务,不懂就问,搞懂为止,才可能和好的候选人平等对话。没有好候选人不在乎业务本身的

诚信、诚意、诚心

别忽悠人,回头候选人来了发现完全不是一回事儿啊,没多久跑了很伤团队的。

好的人是不怕困难的,就是要把问题提前暴露出来,还能顺便当面试问人家咋办,说得解题思路有道理的,进来也更有可能解决问题。常规人觉得是困难的,人家都觉得是挑战和机会,S 级人才会觉得这就是打江山很正常,你要是问题都解决完了还需要我干啥。

如何提升效率

把每个面试的候选人都变成朋友

特别是你发过offer的,通常你也 sell 过公司和个人,双方是有个基础了解,也起码是你欣赏他的。加微信,写备注,起码写到人家是干啥的(比如HR/Java/Android这种颗粒度),最好写上之前在啥公司,谁介绍的。

我确实没有花时间额外去日常维护,就是平时有啥需要背调的,招人,或者问题讨论,就会问问这些人,一来二去就熟了,就变成朋友了,有时候朋友圈互相互动下,也都不是刻意的。

还是顺藤摸瓜🍉,好的人身边优秀人才概率高

最后你会发现那个理论是真的:愿意帮你的人,会愿意一直帮你。

怎么样能变成人见人爱,人见人帮的吸贵人体质呢?及时给对方反馈,不管人家帮没帮上忙,都和人家说一下谢谢,更新一下结果。让人觉得不是丢石头到死水里,连水花都没有了。

如果有能帮上别人的地方,那肯定出手毫不犹豫。

日常积德行善,顺手帮忙

别太功利,如果对方要创业,或者想内推去哪里,需要介绍投资人/公司的,只要不离谱我都会帮忙牵线。从小我就没觉得资源和关系需要藏着掖着,朋友就是越分享越多的。

弱小的时候这些 connections 叫资源,自己强大的时候这才叫人脉。何况,帮助别人本身也挺快乐的;人家如果哪天将来帮你,不是必须的,帮你了,你还是要感恩。

来源|周喆吾,本文作者:陈桦 Grace

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06-19 18:19
已编辑
华中科技大学 游戏策划
总结:一家喜欢刷kpi的公司首先,我在boss上投了这家公司,hr已读不回差不多一个星期之后没有任何回复,6.4号直接加我微信说简历初筛通过,问我是否接受接下来的笔试。很开心,接受了。我有三天的时间准备笔试,三天内提交即可。6.7号通知笔试通过。进一面。6.12日下午一面。首先自我介绍,问对岗位的理解以及自我优势,消除游戏的相关问题(包括开心消消乐和宾果消消乐区别,如何提高玩家在游戏的消耗时间,如何提高游戏的氪金量,已经延展问了端午节的营销活动等问题)。最后问的一个问题,因为我的简历里很多项目都是作为组长,面试官问我如何协调工作。面试官面试用手机,并且离得很远,我用电脑面试,看不清面试官的表情。我在回答时,面试官突然笑,好像和周围的人在讨论笑的,那个时刻我感觉大概率要g,并且想去这个公司的欲望突然没那么强烈。面试结束,没有任何消息。我看了面经,一般结局在两天内确定。我完全可以接受失败这个结果。但我不接受的是hr早就知道结果但是没有通知,影响我接下来的安排(这段时间忙着搬家但是不敢搬,特别担心中途哪天突然要面试)。每天检查邮箱,其实一封拒绝信完全ok。五天之后,我忍不住了,主动问hr,她轻飘飘一句没有通过。我追问原因,hr说自己也不清楚。就算说我面试很差不够专业也行,差的点评完全ok,hr的“我也不清楚”这个回复我完全不能理解。
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