2022届秋招数据分析高频知识点汇总---常见分析方法

AARRR模型因其掠夺式的增长方式也被称为海盗模型，是Dave McClure 2007提出的，核心就是AARRR漏斗模型，对应客户生命周期帮助大家更好地理解获客和维护客户的原理。

AARRR分别代表了五个单词，又分别对应了产品生命周期中的五个阶段：

获取（Acquisition）：用户如何发现（并来到）你的产品？

激活（Activation）：用户的第一次使用体验如何？

留存（Retention）：用户是否还会回到产品（重复使用）？

收入（Revenue）：产品怎样（通过用户）赚钱？

PEST 分析法：

用于对宏观环境的分析。 宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析时。由于不同行业和企业有其自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对 政治(Political )、经济（Economic）、社会（Social） 、 技术（Technological） 这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，这种方法简称为 PEST 分析法。

一、政治环境，是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常影响着企业的经营行为，尤其是对企业长期的投资行为有着较大影响。

二、经济环境，指企业在制定战略过程中须考虑的国内外经济条件、宏观经济政策、经济发展水平等多种因素。

三、社会环境，主要指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。

四、 技术环境，是指企业业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。

SWOT 分析法

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚地确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的变化可能会给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。

SWOT分析步骤：

一、环境因素分析

1、外部环境分析

PEST分析、五力分析

（政策信息、市场调查、竞争对手调查、其他渠道调查）

2、内部环境分析

QCDMS ： Quality(品质)、Cost(成本)、Delivery(交期)、Morale(士气)、Safety(安全)。

二、构造SWOT矩阵

1、将调查的出的各种因素填入矩阵图

2、按轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵

将对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来

将间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排在后面

三、制定战略计划

1、战略（方针、目标）

战略框架图、战略结构图。

2、战术（路线图）

战略系统图。

3、战法（步骤）

具体实施方法、KT法、PDCA、其他管理工具。

波特五力

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

缺点:

关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：

1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。

2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。

3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量

波士顿矩阵模型

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：

（1）明星类产品：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群；

（2）销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；

（3）销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；

（4）销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。

麦肯锡矩阵/通用矩阵/GE矩阵

在使用麦肯锡矩阵的时候，一般是根据具体业务模块在市场上的竞争实力和所在市场的吸引力两个维度进行评估，每个维度用高中低三个档来评价，形成一个3×3的矩阵（九宫格）：

在使用GE矩阵时，要确定出每个经营单位在矩阵中的位置，必须将行业吸引力和竞争能力中的每个因素进行量化。

一般来说，在对影响行业吸引力和竞争能力进行度量时可选用具有五等级的里克特等级度量法，如表所示

在战略规划过程中，应用GE矩阵必须经历以下5个步骤：

（1）确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。

（2）确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。

（3）进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。

（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。

（5）对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。

外部要素—行业吸引力要素

企业要想得到发展，必须在行业中有一定的吸引力，这样才能够占领市场，争夺到自己的客户。下面这些就是在行业吸引力要素中必要重要的一些要素：

1.企业在市场中的营销能力

2.企业品牌知名度

3.企业自身技术开发能力

4.企业产品质量

5.企业自身的行业经验和人才水平

6.企业的融资能力

7.企业的管理水平

8.企业自身的产品系列宽度

9.企业生产线技术水平

10.企业的渠道能力

内部要素—企业竞争力要素

当企业占领了市场，又需要保持足够的竞争力，因为不同行业入行门槛的条件参差不齐，所以为了保住企业自身的市场，必须要保持足够的竞争力才能够取得长足的发展，在竞争力方面，我们需要注意的部分竞争力要素如下：

1.市场增长率

2.市场规模

3.盈利性

4.竞争对手强弱

5.进入市场门槛高低

6.市场容量大小

7.政治经济文化法律技术等环境

8.通货膨胀

9.人才的可获得性

10.行业的持续发展能力

（1）. 战略分析工具
PEST分析模型、波特五力模型、价值链分析、雷达图、因果关系、利益相关者分析、竞争者分析。
（2）. 战略选择工具
SWOT分析、波士顿矩阵、通用矩阵、V矩阵、EVA管理、定向政策矩阵、战略地位和行动评估矩阵。

针对SWOT中的威胁部分，可以用五力分析模型来得到系统的分析结果。

针对SWOT中的机会部分，可以用PEST进行分析得到系统的结果。

5W2H

5W2H分析法又叫七问分析法，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

时间管理四象限法则

关系

1.优先解决第一象限

首先要有准确的判断能力，确定是既紧急又重要的事情，然后优先处理。

2.区分一三象限

第一象限和第三象限难以区分，第三象限对人们的欺骗性是最大的，它很紧急的事实造成了它很重要的假象，耗费了人们大量的时间。依据紧急与否是很难区分这两个象限的，要区分它们就必须借助另一标准，看这件事是否重要。也就是按照自己的人生目标和人生规划来衡量这件事的重要性。如果它重要就属于第一象限的内容；如果它不重要，就属于第四象限的内容。

3.投资第二象限

第一象限的事情重要而且紧急，由于时间原因人们往往不能做得很好。第二象限的事情很重要，而且会有充足的时间去准备，有充足的时间去做好。可见，投资第二象限，它的回报才是最大的。

4.走出第四象限

具有假象的第三象限因为它的紧急性往往使人们难以脱身，所以人们经常会跌进第四象限而无法自拔。例如，打麻将的时候三缺一，只要一玩起来就很难脱身，而且要耗费很长的时间才能打出结果。

第一象限的事情必须优先去做，第三象限的事情人们不会去做。第四象限的事情是没有意义的，但是又很难缠，因此，必须想方设法走出第四象限。

逻辑树

逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。它是 将问题的所有了问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。 把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题有关。每想到一点，就给这个问题所在的树干加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。逻辑树能保证解决问题的过程的完整性，它能将工作细分为便于操作的任务，确定各部分的优先顺序，明确地把责任落实到个人。

在使用逻辑树的时候，尽量把涉及的问题或要素考虑周全。

漏斗模型

漏斗模型指的是多个自定义事件序列按照指定顺序依次触发的流程中的量化转化模型。通俗点说，就是从起点到终点有多个环节，每个环节都会产生用户流失，依次递减，每一步都会有一个转化率。另外衍生出“路径分析方法”，包括：关键路径、扩散路径、收敛路径、端点路径，每一条路径，都是一个漏斗。

通常我们会对应用中的一些关键路径进行分析，比如注册流程、购物流程等。通过对关键路径转化率的分析，来确定整个流程的设计是否合理，各步骤的优劣，是否存在优化的空间等，进而提高最终目标的转化率。漏斗模型是基于自定义事件创建的。想要分析关键流程的转化率，需要先添加并集成自定义事件。 一旦用户触发了初始事件，他可以有一定的时间来完成漏斗。假设漏斗的有效期是7天，即用户触发初始事件后有7天的时间来完成漏斗，7天后完成的转化不会被计算在该漏斗内。

SMART原则

SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）原则即目标管理，目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——R代表现实性(Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的

——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限；

4P营销理论、用户行为理论